六西格玛案例-亨将(LAYANA)问题改善成果发表会 2014.11.14於亨将layana company      六西格玛培训学习心得：陈彦霖(工程部)

六标准差，公司最重视的改善手法终于在这次发表结出果实，没有经过相关教育训练的人或许听不太懂，其实六标准差也可把它看做是一种改善手法，在经过DMAIC循序渐进的程序下，将这个改善故事一一的建立起来，这就是真正的六标准差手法。

针对DMAIC的基本步骤上面，经过这次的发表后，又有更进一步的新见解，在D定义的部分，各位发表人都首先将『为什么要做这个项目?』阐述清楚，是因为公司要求?客户要求?抑或是个人工作上改善的要求?并且将已经发生的损失做比较，最后经过一番讨论后产生出的项目名称，将项目定义清楚后即开始进行衡量分析改善。

M衡量，在进行衡量的阶段时，必须将所有信息量化，在量化后必需将所有量化信息收集汇整并比对，量化信息收集可使用的分析手法也很多，最基本的柏拉图就是非常好用的工具，为何要信息的量化?是为了将繁复的六标准差报告简化，让所有人看到数字的比对，或是图型的对照就可知道进而进行A分析，分析手法依个人喜好，亨将同仁们在庄教授的教导下学习到许多种分析方法，如基本的鱼骨图、WhyWhy分析、较灵活的九宫格、心智图等，运用这些分析手法将遇到的现象找出发生的各种原因，再经由各种原因进行接下来的I执行改善。

许多人进行改善时会感到疑惑，我的改善要如何执行?此时当然就要与组员脑力激荡出项目的改善对策或是改善措施，在得知如何改善、并且已经进行后，就必须进行改善的效益评估了，每个改善都必须有效益的评估，没有效益的改善项目是失效的，如果得到结果效益不高，就代表目前的改善手法效果不佳，必须再共同讨论出新的改善手法，如此一直循环下去，直到改善效益达到所需改善目标时，即可进行最后的C控制步骤。

C控制步骤就是将改善以书面数据制作(SOP)并且留存，如此才可让公司受惠，使新人也可理解改善的标准程序，最后还是秉持着『改善是永无止境的』持续的监控，才能达成公司赚钱的目标。