六标准差是统计学上的衡量标准，它代表每一百万次之中，只有3.4次的误差（错误）。一般企业听到六标准差，普遍大概会觉得这又是另一套质量理论而已，而且目标难以达成，但其实有某些大企业已经成功实践此一方法，并获得相当成功，例如摩托罗拉与奇异。而公司今年的6标准偏差公开发表，从场地到中场休息时所备的点心，都能从中看中公司在六标准差发表的规划及董事长对此次发表的重视。

但实际上，看完6位发表人的改善成果，老实说，我仍然不能理解，事务上的改善达到3.4次误差的意义。虽然，每位发表人都有遵循DMAIC的手法来完成项目，但就如同刚好来观摩的客户所言，6标准偏差只是改善的一种手法，而改善的手法非常的地多，不见得都只用6标准偏差来做改善就是好的。我认为，无时无刻地在个人工作中的改善及做好个人该做的工作就是防止错误的一个方法。QCC的改善，5S的持续进行，都是改善的一种方式，唯有从自身做起，尽守冈位，应该就能预防不该发生的错误。目前，公司所发生的质量客诉事件，也有不乏是本身工作的疏忽，倡导不佳，甚至是未有TS质量流程概念所持续延伸的。我认为，若小的错误都无法避免及改善，并且持续让其发生而不导正的话，那么，似乎就失去了改善真正的意义，而变成流于形式的发表。

平衡計分卡(BSC)在2005年與TS16949、精實生產6σ同步運作，雖非最好的工具，但在我們Layana很落實，也可以說是量身訂作；透過講師的講解，了解到透過四個構面可找到各部門最適切的衡量指標，只要預設的都有齊心戮力達到，全體總目標就能達成；換言之，指標所衡量的、是替公司創造競爭優勢、使顧客滿意與突破業績的關鍵因素。

精實生產演練(積木組裝)，因為時間有限，無法實際參與遊戲，但是透過講師的講解與同仁們實際操作，體會到製程移轉時，如果搬運距離拉長、流程不順，絕對會使產能下降；反之，第二種模式執行後，整體產能馬上成長、成本也隨著下降，因此製程的順暢與否非常重要。

第三種模式很特別，一貫化(推拉式)的生產流程，如果成品是非常多零件所組成、且技術性很高，就一定要用此模式運作，更不會有零件漏裝都疑慮；另外最大的體悟，就是前段的作業人員要顧慮到後段的作業人員，而不是猛生產，如果後段作業人員承接不順或者負荷不了，就一定會造成生產過剩，反之則是多餘的等待，這些都是成本的浪費。

以前只知道要將Layana的經營重點完全背熟，但是透過講師的講解，才知道原來我們平時的生產，不稍加注意就會造成七大浪費，而且很多浪費是絕對可以改善的，只要用心且全員參與，就一定會有成效。