六标准差是统计学上的衡量标准，它代表每一百万次之中，只有3.4次的误差（错误）。一般企业听到六标准差，普遍大概会觉得这又是另一套质量理论而已，而且目标难以达成，但其实有某些大企业已经成功实践此一方法，并获得相当成功，例如摩托罗拉与奇异。而公司今年的6标准偏差公开发表，从场地到中场休息时所备的点心，都能从中看中公司在六标准差发表的规划及董事长对此次发表的重视。

但实际上，看完6位发表人的改善成果，老实说，我仍然不能理解，事务上的改善达到3.4次误差的意义。虽然，每位发表人都有遵循DMAIC的手法来完成项目，但就如同刚好来观摩的客户所言，6标准偏差只是改善的一种手法，而改善的手法非常的地多，不见得都只用6标准偏差来做改善就是好的。我认为，无时无刻地在个人工作中的改善及做好个人该做的工作就是防止错误的一个方法。QCC的改善，5S的持续进行，都是改善的一种方式，唯有从自身做起，尽守冈位，应该就能预防不该发生的错误。目前，公司所发生的质量客诉事件，也有不乏是本身工作的疏忽，倡导不佳，甚至是未有TS质量流程概念所持续延伸的。我认为，若小的错误都无法避免及改善，并且持续让其发生而不导正的话，那么，似乎就失去了改善真正的意义，而变成流于形式的发表。

这次是公司第2次对外发表的六标准差发表会，上一次我没参加，我也是第一次看发表人站在大台上对着那么多人发表着自己的一个改善项目。

个人的心得是

公司的不断教育训练，经过几次的QCC改善案(PDCA)后，六标准差不外乎就是更大、报酬更高的改善项目。

选定工作作业中最为浪费及可改善的主题，因为即便只是流程中的小失误，也会造成很大的影响，找出造成浪费的原因后，利用DMAIC的学习模式，再加上改善项目过程中套进多种统计和分析手法的实务交互运用，藉由这次发表人的发表过程，让我们对(六标准差)更有概念了。

七大改善周边不必要的浪费，一直是公司推动的指标，针对问题改善的方向，从数据都可藉由这些手法(PDCA)( D界定 M衡量 A分析I改善 C控制)的实验、验证，量化在看出效益的大小，到水平展开，在公司的几次教育训练中，常听所以已经不陌生了，但要真的懂得善用手法技巧，透过这次发表会，也算上了一课了。

这次淑娟、(建立会计作业标准化)，雅雯的(提高新客报价成交率)，将六标准差手法利用在财务，业务上，觉得连业务新客成交也可化为一个公式，然后思考、分析、成交流程这种量化出来的绩效表现真的很吃惊，深深觉得只要是问题都可以改善，也因该去改善。

安显的(降低冲压金属件不良率)，改善前(后)成本损失量化，虽然内容较深入但因为知道不良率的问题点，然后去执行改善的行动步骤，其实在PPT呈现已经是很明确的了，最后在数据量化也有看出改善前、后的效益差异。

听完这次发表会受益良多，实务上也可透过多做几次的大Q来提升对六标准差的概念，但觉得自己仍需学习跟努力。

这次是第一次参加公司公开发表的六标准差成果分享，之前也没有参加过类似的发表活动，在之前的公司也没有像亨将有类似的改善手法去认识、了解、与应用，六标准差感觉跟QCC很像，不过时间要拉比较长的去收集数据和去实验。

一开始安显发表的降低冲压金属不良率，以冲压零件为例子举证出了冲压零件不良率最高的是什么，也经过了很多的改善手法，也证实了这些使用的方法也确实的降低冲压不良率的发生，而这亦可水平展开到几乎所有的冲压制制程上面。

再来就是淑娟的会计作业标准化，在之前的作业流程当中没有使用ERP系统做业，而都是需要人为工作的输入excel，这很有可能的会造成人为上输入的错误，而经过了ERP系统不但使流程更简单化也亦可教导新人时使新人更容易进入状况与上手。

而崇贤的双节筷偏转改善，从报告中可以看出一开始改善前筷子的偏转角度很大，不过经过了不断的试验与修正机器的参数等等的也大大的改善了筷子的偏转度，我想可能连加工商也没想到过这一点点参数的变化也有可能会大大的改变产品的质量。

陈盈璋的埋设印刷制程提升良率，是以冲压零件为主的，在之前都不知道之所以这品项为何要把关的这么严格的原因是在哪里，而透过了这次让我明白了这重要性，因为这是所用在车子的感应回路上面有可能会造成生命上的危险，然而在第一次加工和第二次加工上面的一些不管是制程或包装上面的制程也好都会影响到后面的制程就连在手套上面都有会受到影响。

雅雯的提高新客报价成交率，虽然我对于业务这一件事情是完全的一窍不通，正所谓的隔行如隔山，不过我知道对于要找新的客户是一件很困难的事情，而且会是新客在愿意持续下单也是很困难的一件事情，不过经过了6标准偏差的改善可以看得出大大的提升了新客的成交率。

琮恩的车窗弹片降低不良率，是以厂内的GC38为主，在于比较严重的问题就是在于生锈上面的问题了，因为这个问题实验了很多方法，怎样才能使产品不会在电镀后生锈，看过崇恩的改善才知道原来后制成的电镀方式还有所使用的药水还有后制成的热处理摆放的方式或者是热处理的炉子…等等等的都会影响到是否会生锈。

经过了这次的六标准差的发表是我更了解了这手法的运用，也让我透过这次的发表学习了很多，使得让我知道原来出了问题原因不单单是只有一个，而可能是环环相扣连接起来所造成的，虽然有些发表是超出我的领域的听起来还是有点懵懵懂懂的，不过这些都是为了改善自己在工作上面问题的方法，希望如果以后有遇到问题能够使用上。

首次参加公司的大型发表会—六标准差改善成果发表会。才知道六标准的改善手法比QCC还要复杂许多。除了D.M.A.I.C.五大步骤，其中的细部改善工具是使缺点一目了然。

六位发表人以他们的专业来发表改善项目，以认真且严肃的报告。从中得知，虽然某些产经常接触，但在发表会之前不知道产品与服务是必须经过工作同仁费心的维持品质或改善；会计及业务的部份看似简单，但其中却是大有学问在。

而邱市长的谈话和教授们的提点，简单明了，不只用在学问上使用在工作上更是实用。如：逆向思考、常问WHY、颜色管理，及以科学化系统化的应用…等。整场发表会认真听完，收获良多。让我了解六标准差—

※不但是持续改善的工具，亦是对工作负责认真的态度；

※改善作业不只是个人或单部门的工作，而是各个相关部门间的团队合作，如此才能创造
出对公司的最加利润/利益。

※改善是持续进行与维持的，作业标准化不但提升工作效率，避免不必要的错误与浪费，
亦提升公司在市场上的整体竞争力。

期待另一场（1//24）的六标准差发表会。

这是我第一次参加公司的六标准差改善成果发表会，在未加入亨将这个大家庭之前，什么叫六标准差是什么我都不知道，在这二年参加公司课程训练让我慢慢了解何谓六标准差。

这次的成果发表会过程中，看到同仁们灵活的运用六标准差的特色D:(Define)定义、M:(Measure)测量、A:(Analyze)分析、I:(Improve)改善、C:(Control) 控制的方法，在这之中运用到统计方法、QC七大手法来一步一步地分析问题所在，进一步得到改善成果来建立标准的SOP标准作业流程，再把改善成果套用在自已的工作部门领域中来标准化，让公司方面得到降低不良率、减少损耗成本在同业中得到竞争优势…等，而在日常工作中也在通过QCC改善方案在提升一些本身工作方面效率，排除不必要的动作进一步提升工作效率，通过这次改善发表成果让我见识到何谓六标准差运用，从简单的QCC的小Q到大Q的改善方案提升到六标准差，对于生产单位从原来的问题重重到现在的效益提升给生产单位带来了效率。例如：原来的冲压零件于改善前放在纸板上面检验到改善后放在输送带上面检验等等一些改善方案，相信经过这次的六标准差之后在日后的工作中可排除不必要的障碍问题。

相信当公司被客户问及你们的质量系统、改善方法是什么，公司可以自信的回答，我司导入六标准差管理，来提升产品的精密度和员工水平，通过六标准差的检验方式，就是等于提升公司质量的能力，让客户对亨将公司的生产的质量毫无置疑。

很感謝這次molex楊先生的5why課程，基本上短短的一個小時，感覺上只過了10分鐘，淺顯易懂的內容，大略一直環繞著Real causec與Root cause，加上2013年QCC，顧問有上過課程的緣故，大概只聽了10 分鐘就差不多懂了。

Real causec(真因)：馬上能知道解決答案，無法用5why分析出來，這裡的Real causec相似QCC所說的”原因”。

Root cause (根因)：系統原因(不同的多種)，須用5why分析出來。這裡的Root cause則相似QCC所說的”現象”。

所以在這裡對照楊先生跟顧問的說法，可以證明 ”現象”不等於”原因”， ”原因” 不等於”現象”，很多事件的發生，原因可能只有一個，但引發原因的現象卻可以有很多種很多類型，楊先生課程是要我們去區分好，何種是”原因” ？”現象”？

然後利用5why來做預防，可以有效的讓事件可以不再發生。

正好課程完畢了，有機會可以實習課程內容：

Discipline 0. Prepare for the 8D Process行前準備：判斷是否適用以8D。
0-1線割機無法正常動作，嚴重時可能需要請機台廠商處理，需要額外的時間與金錢。

Discipline 1. Form the Tea成立小組：李世欽、曾安顯、陳志龍、jinnfer、Luze。
1-1線割機平時可以接觸使用的人員。

Discipline 2. Describe the Problem 描述問題：將問題儘可能量化清楚。
2-1上午１１點剛好上完5why課程，回到工作崗位時，jinnfer回應機台Ｂ 無法正常進行穿線動作，所以無法加工（上午開會前，是屬於正常加工狀態）。

Discipline 3. Contain the Problem立即行動:對於解決D2的行動, , , , , , , , , ,等等。
3-1第一直覺反應，檢查給電子，調查最近一次的更換時間，５Ｓ動作。

3-2更換給電子後，狀況無法解除，接著檢查銅線吃入深度約到下部滾軸，開始檢查下部滾軸。

Discipline 4. Identify the Root Cause確認真因:
4-1拆開下部系統，發現啟動旋轉無法正常運作，故機台當然無法正常送線。

Discipline 5. Formulate and Verify Corrective Action矯正措施:
5-1經由李世欽、曾安顯、陳志龍、jinnfer、Luze討論並檢討之後，
　　1.機台清潔時距過長，由３個禮拜改為２個禮拜清洗機台一次。
　　2.檢查碳刷庫存，避免碳刷使用消耗時，無法即時補上。

Discipline 6. Correct the Problem and Confirm the Effects改善問題並確認效果:
　　將各部件清洗、更新之後裝回，並重新調正UV軸後，使可以順利完成送線動作。

Discipline 7. Prevent the Problem
將部件處理完後裝回機台並測試，使可開始動作，ＯＫ！機台修復成功，無 必要再請機台機台廠商過來，並隨時注意機台之清潔度，碳刷之消耗性，送線有無再次發生問題。

Discipline 8. Congratulate the Team
恭禧小組:若照以上步驟完成後,問題已改善,此時可解散小組。

經由以上的歷程，可以讓我在以後的問題處理程序中，更快更有效的解決問題，而且讓每次的8D報告，產生回饋，不論是在教育新人還是問題回饋，減少重複性問題的產生，有效率的察覺問題，並解決問題。

很榮幸此次能參與Molex – 稽核員 楊先生所開設之課程，希望未來能有更多機會參與類似之講座，底下將以簡潔扼要之文字呈現此次訓練之報告。

5 Why 分析法係由豐田汽車創辦人之父親 – 豐田佐吉先生所提出，是一種簡單而有效分析與解析根本原因的手法，其後被廣泛應用於豐田汽車中各式專案中，如六標準差( Six Sigma )、精實生產(TPS)中，也因豐田的成功，使得此法被各界廣泛應用，其可搭配品保七大手法中之柏拉圖與魚骨圖(要因分析圖)應用於各領域中解析出答案，如工程或生產部門之改善可利用4M1E(人、機、環、料、法)之架構利用魚骨圖找出進行根本原因(Root Cause)，管理部門面對獲利提升或降低成本則可利用企管六管(產、銷、人、發、財、資)為基本架構，行銷部門欲提顧客滿意亦可利用4P(產品、價格、通路、促銷或推廣)依序展開5Why分析法以尋求正解。

使用5Why分析後所得之根本原因所採取的措施，即是利用防錯法 (Error Proof) 與防呆 法 (Fool Proof)用以防止或降低問題的重複發生，就生產線而言，不良品所衍生費用必定高於正常產品產出之成本，故預防勝於治療，而5Why分析正是偏重於預防錯誤及功能失效之手法。

8D (8 Discipline)源自於福特公司，顧名思義是有系統地分八個階段解決問題的工具，當供應商有重大缺失時，亦或客戶抱怨時，品保部門常用以解決及改善之手法，在產界十分重要，其第四個步驟便是找出根本之原因(Root Cause)探討，故此次課程同時教導5Why與8D報告。

因公司經常性的舉辦講座，學習過眾多管理的手法，讓我受益良多，這些手法不外乎用於生產線製程最佳化與財務部門之資本支出最適化或風險最小化…等，其均是以降低失敗成本為依歸，其最終目的為:以最小投入成本創造最大之產出，使企業得以永續經營，進而擴大事業體。

此手法可應用於5S、QCC、六標準差、TQM、TPM、TPS…等改善中，如何將輔導同仁對學習之內容整合亦是大重點！除了要讓同仁們通得懂，更要教導同仁將所學內化，進而整合手法或資源。