期待已久的公司日本旅遊總算在2014-9-18~23日成行並圓滿落幕。回想1997年公司業績達12000多萬後，隔年 賴董事長公開地向公司同仁提出公司業績突破2億將帶公司同仁前往日本旅遊。然在這15年間變化非常多，包含公司的人事、組織、營業項目及產品營業比例之消長以及產業結構之調整等可說是變化頗巨，歷經15年在2013年在 賴董事長的領導及公司同仁的努力之下，終於在2013年底突破目標值。2014年初公司依照當時的承諾積極規劃日本旅遊相關行程，期間搜尋優質的行程及代辦之旅行社之過程可謂挑剔再三，當然這樣的動作無疑是要讓同仁享受這個難得且難忘的旅程，這真的是令大家期待的時刻。

(一)學習心得

這是第一次踏上日本的土地，一直有相關的資訊得知日本的人文、環境規劃及國民的素養非常高，進入到這個嚮往已久的國度，感受及驗證相關的資訊，果然百聞不如一見，整齊清潔的街道規律的秩序似乎一切都不是刻意的但卻又都能在掌握之中，這絕對是素養的展現，真的是值得學習的對象。

特別是行程的第二天參訪TOYOTA，從巴士進入工廠大門看見寬闊的大門整齊的樹木及庭園造景，感受到這個世界級車廠的門面規格果然不同凡響。進到導覽的路徑看到參觀的路線的架設採吊掛式的走道以不影響作業空間及可以看到組裝作業的狀況確實經過詳細的空間規劃。產線上看板的設置及規劃可以立即了解線上的作業進度；混線生產補料的作法上必然是有透過精密的生產管制；雖然聽不懂導覽人員的解說內容但透過說明過程的從容態度及可掬的笑容可以感受必定受過完整的解說訓練，這個過程及所有的環節都是學習的範圍。

(二)旅遊感想

個人有很多次的國外出差的經驗，但純粹出國旅遊的經驗卻是非常少，記得上次的旅遊是結婚時的蜜月旅行，認真算起來這應該是個人第二次國外的純旅遊行程，有點小遺憾是 裕玉沒能一起同行，因為家裡有小孩的接送及公司事務的需要再加上這兩年開發日本市場的業務她已有多次的日本行程經驗，因此她將名額讓出來給岳父母。這是難得的經驗，因為除了本身之外自己的父母及岳父母也參加了這次的旅程，特別是自己的父母和我一樣第一次到日本，當然所有的行程必須跟上之外我還必須要特別注意他們不可脫隊，而且必須確保他們可以隨時看到我，有甚麼需要的時候我可以隨時處理。當然我非常感恩公司的安排這次的行程他們四人可以同行，讓我有機會和他們一起同遊日本，也非常感謝行程中大家對他們的協助。

岳父母有多次出國旅遊的經驗，所以對於旅遊相關的要求及規定及注意事項有較多的經驗，反觀我的父母親對搭飛機的雀躍心情溢於言表，他們有諸多的好奇透過這次的經驗有著的正向體驗，此外也對日本的國情有著許多的正面評價；岳父母則對這次的行程感覺公司高規格的安排，讓他們對 賴董事長一向捨得的作風有更深刻的感受及體認。

個人對這次的安排也感受到 賴董事長對細節的用心，不論是慶生、廠慶活動以及各個行程等之規畫及安排都是一次難得的經驗。尤其每晚的房間都是最好的安排，特別是琵琶湖的大房間還設置了交誼廳，當然也盡量利用這些房間的設施盡可能做一些聯誼活動，這都是希望回國之後大家對彼此的合作能有更多正向的加分。

對於日本神社、寺廟的建築及保存也感受到他們國人對這些具有文化背景且具有歷史及觀光價值的建築物以及填海造陸建立機場等展現日本國力的方方面面都覺得非常不容易。台灣的歷史背景就沒能這麼深遠，中國大陸具備且超過甚多這樣的文化歷史，可是因為戰爭、文化大革命、鬥爭等過程破壞了許多具有歷史價值之文物及建築，這個部份真的值得省思。

(三 )可套用在工作的事項

第一點我認為5S可以立即套在工作環境維護上，從日本所看到的部份不僅是TOYOTA工廠的環境維持，包含各景點地區環境景觀等，譬如在金閣寺的參觀途中我看到一位維護植物的工作者，他幾乎是每片樹葉都要透過戴手套的手指摸過並給予擦拭及做去留的動作；我想說的是環境區域之責任者必須將自己負責的區域打從內心的建立良好的維護意識，而不是要一再透過幹部或主管要求才執行，這樣的素養我們落差太大，值得改進。第二點是空間運用的規劃，此項在豐田公司做得非常好，值得效法及學習。第三點對於客戶來訪的導覽訓練需加強，各個流程必須清楚明白掌握解說之重點。第四點未來在組裝線的規劃上必須設立相關的看板並與生產管制者連線，快速掌握相關生產進度資訊。

(四)總結-未來努力的方向

公司的福利制度必須建立在透過大家的努力及績效成長的基礎上，我希望未來也有更多類似或是不同形式的福利制度安排，讓公司所有認真及努力付出的同仁享有相關的福利措施。其次就我自己的看法是不太適合一次帶太多人員一起出國，因為責任壓力非常大，建議未來可以用旅費金額補助或是縮小團員的人數規模方式讓同仁們自行參與旅行社的行程，這樣的風險及影響之層面會比較小，大家也可以選擇更適合自己需求的行程。感謝大家!

很高興能透過公司教育訓練了解到Why Why分析手法。可以培養日常解決問題的能力追求真正原因，所謂「5Why分析」其實是以「打破沙鍋問到底」的模示一層一層深入思考，對於每一個原因都要問一次「為什麼會這樣」，直到回答”沒有更好的理由”時才停止提問，進而找到根本原因，並對根本原因採取解決對策。如我們的供應商偶爾會出現品質不良問題，會影響終端顧客的滿意度，透過5Why分析有助於解決品質缺陷引發的問題。

平時我們就應將5Why的習慣養成，納入生產流程中(於操作人員的立場探討「為什麼」產生不良)，使用解析圖表，從不良中學習提高自己的水平是很重要的。如在生產現場發現一攤油污，通常我們會把地面油污擦乾淨，保持現場良好的5S。運用5Why思考時-1.為什麼地面會有油污?答案：因為機台漏油。2.為什麼機台會漏油?答案：因為橡膠墊圈磨損老化。3.為什麼橡膠墊圈會磨損老化?答案：因為買了原料比較差的墊圈。4.為什麼會購買原料比較差的墊圈?答案：因為以較低的價格買了這批墊圈。5.為什麼用較低的價格買了這批墊圈?答案：因為採購部在採購時以供應商低價格來決定採購。此時，改善對策就是→採購部門改變其價格採購策略。如此一來，碰到品質不良問題，我們可以對已經確定的根本問題做清晰的溝通，對缺乏能力(可能是潛在系統性問題)作出說明以便發現問題，這就是使用5Why分析工具最大的優點：滿足顧客的需求又能兼顧供應商的發展。

5Why分析工具從小地方作改善，一個看似不起的小動作，卻能讓顧客感動滿足他們的需求，亨將除了提供產品以外，還能兼顧品質。TQM來自您我的工作品德，這樣的精神後我們一直在實現。

如果我們因為品質不良時對顧客造成影響，那麼這些教訓應透過交流和傳達讓其他相關領域的人，都能認知到真正的問題點，避免再有同樣的錯誤再發生。5Why分析中，每個”為什麼”都會有真正的根源，釐清根本原因時並擬好對策防止問題再發生。

很榮幸此次能參與Molex – 稽核員 楊先生所開設之課程，希望未來能有更多機會參與類似之講座，底下將以簡潔扼要之文字呈現此次訓練之報告。

5 Why 分析法係由豐田汽車創辦人之父親 – 豐田佐吉先生所提出，是一種簡單而有效分析與解析根本原因的手法，其後被廣泛應用於豐田汽車中各式專案中，如六標準差( Six Sigma )、精實生產(TPS)中，也因豐田的成功，使得此法被各界廣泛應用，其可搭配品保七大手法中之柏拉圖與魚骨圖(要因分析圖)應用於各領域中解析出答案，如工程或生產部門之改善可利用4M1E(人、機、環、料、法)之架構利用魚骨圖找出進行根本原因(Root Cause)，管理部門面對獲利提升或降低成本則可利用企管六管(產、銷、人、發、財、資)為基本架構，行銷部門欲提顧客滿意亦可利用4P(產品、價格、通路、促銷或推廣)依序展開5Why分析法以尋求正解。

使用5Why分析後所得之根本原因所採取的措施，即是利用防錯法 (Error Proof) 與防呆 法 (Fool Proof)用以防止或降低問題的重複發生，就生產線而言，不良品所衍生費用必定高於正常產品產出之成本，故預防勝於治療，而5Why分析正是偏重於預防錯誤及功能失效之手法。

8D (8 Discipline)源自於福特公司，顧名思義是有系統地分八個階段解決問題的工具，當供應商有重大缺失時，亦或客戶抱怨時，品保部門常用以解決及改善之手法，在產界十分重要，其第四個步驟便是找出根本之原因(Root Cause)探討，故此次課程同時教導5Why與8D報告。

因公司經常性的舉辦講座，學習過眾多管理的手法，讓我受益良多，這些手法不外乎用於生產線製程最佳化與財務部門之資本支出最適化或風險最小化…等，其均是以降低失敗成本為依歸，其最終目的為:以最小投入成本創造最大之產出，使企業得以永續經營，進而擴大事業體。

此手法可應用於5S、QCC、六標準差、TQM、TPM、TPS…等改善中，如何將輔導同仁對學習之內容整合亦是大重點！除了要讓同仁們通得懂，更要教導同仁將所學內化，進而整合手法或資源。

這是第一次我在公司上課，聽到了許多專業的管理術語，像是KPI、SWOT、五力分析、六標準差、BSC平衡計分卡…等等這類都是以前從未學過的，透過講解策略地圖，讓我更了解公司的整體架構的方向，以及用何種方式來營運公司，先訂定目標(例如:營收 兩億、0貸款)，由目標往下伸展成財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面，最後從這些構面訂定出恆量指標。

其中關於五力分析我特別好奇，摩立特集團聲請破產保護前，公司內部的高薪顧問為何不用波特著名的「競爭五力分析法」來自救？是因為策略無效？還是因為世界已經改變，但公司卻未能調適？我想這就說明了，任何一套管理分析方法並不是永遠的適合任何一家公司，沒有最好只有更好。

追根究柢，｢五力分析｣的失敗在於它強調競爭，而非合作，但是市場有很多時候是需要合作的。｢五力分析｣的衰亡，也代表一個時代的結束，以往升學主義強調你的成功就是別人的失敗，要把別人踩在腳底下，那個時代已經過去了，現在是要一起提攜，彼此互助的新時代。｢五力分析｣的年代，對別人仁慈就是對自己殘忍；｢五力分析｣破產的時代，幫助別人，也是幫助你自己。

Ｌｅａｎ　Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　精實生產

積木組合遊戲將工作流程分成了Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四個部份，利用三種方式：１.批式生產（遠距）　2.批式生產（近距）　3.拉式(pull)一貫化生產

我第一直覺就是2.批式生產是最好的，但是3.拉式生產的結果卻令我訝異，原來我忽略了庫存成本，１.與２. 產生的庫存金額是這麼龐大，３.拉式生產反而能生產較多產品，並且減少多餘的庫存金額！

透過Lean遊戲，我看到了５Ｓ與７大浪費，如果能把５Ｓ做好，可以事半功倍的增加作業速度，如果５Ｓ做得不好，可能會增加等待、整頓、搬運或是公安危險、ＮＧ品…等等，當然一貫化也並非是最好的工作模式，我相信還有更好的工作流程，例如：２.批式生產（近距）庫存當到一定量（10個或15個）時，某組生產人員停止生產，並支援庫存量太多的群組，當某程度的庫存時，再回來繼續生產，不過這途中還需要多考慮其他的因素，比如１個人要能勝認ＡＢＣＤ工作或者更多能力，又或者今天是用機器來代替人工？有稼動率的問題。

＂庫存是萬惡之源＂今天一半的課程都在說明控制庫存的重要性，積壓的庫存代表企業無法將成品轉為手上自由運用的資金，很可能便會造成財務危機。透過今天的課程，我才知道我知道的東西原來不多，讓我更期待了以後的上課內容。