作業模式 說明
批式作業(一) :一個程序必須做一定的數量後再送至下一個程序製作，共需有4個步驟方能完成品。
批式作業(二) :作業模式和(一)一樣，只縮短了搬運距離
單件流程 :作業流程同樣是4個步驟，但採單件完成即送至下一站製作。

以上3種作業模式共有4組成員參與作業，綜觀其結果都一樣，分析如下：
批式作業(一) :搬運過程耗時，以至完成時間最長，產能最少。
批式作業(二) :雖然縮短了搬運距離，但作業模式不變，其結果庫存最多。
單件流程 :猶如輸送帶方式，一貫化生產流程，其產能最大化，庫存最少。

心得:
透過樂高遊戲的方式，讓參與的同仁體悟七大浪費的要義，以達寓教於樂之效果，是教育訓練比較活潑的呈現方式。
3種作業模式中，雖然單件流程的庫存最少，並不意味是降低庫存的唯一方式，也不是降低成本的唯一條件。
如:我司之沖壓件，有的需再外加工處理，就非能以拉式作業來降低庫存，生產作業來自訂單，用量計算、採購盤查、生產稼動率、流程安排等等，關係著交期、庫存以及成本。
因此，精實生產-杜絕七大浪費，提供給我們一個觀念架構，在這個架構下尋找我司最佳的作業模式，能夠推動實踐並且持續改善，才能夠讓獲利最大化。

建議：
若是能夠在遊戲完之後，以分組討論的方式延伸思考，若能將觀念理論導入實務的契合，並加以運用，教育訓練的效用更加落實。

一、BSC平衡計分卡
平衡計分卡(Balanced Scorecard；BSC)是一套全方位的績效量尺，分別從「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」4個構面，衡量企業內外部績效，並協助藉由衡量企業當前績效，針對產業策略分析所提出的戰略目標方向。企業經SWOT分析，以腦力激盪方式展開策略地圖，首先建立KPI計分卡，將員工執行的工作進行量化統計，為的是在實務上進而達到確實執行有效重點工作的目標。

策略地圖是將策略內涵實體化（具體化，由抽象到具體），而平衡計分卡更進一步將策略議題數量化（數字化，可衡量化）與聚焦化（集中在公司經營重點）。經過此兩段的轉化與量化，策略不僅可以看的到，更可進一步衡量其目標值為多少，而後續的各部門或是個人的日常執行成果好壞即是由此檢驗，而企業策略執行的最終目標即是將利潤最大化。

二、樂高遊戲，精實生產
要發揮「精實生產」的功效不只是嘴巴說說就可以達成，應該是將「消除浪費」這樣的觀念深植於每個人的心中，並具體反映於外在的行為。傳統製造業的「生產成本」在營運成本中往往佔極高的比例，而過高的「生產成本」難以滿足客戶的需求，太低則壓縮了企業本身的利潤空間，更何況製造業還有很多機台固定成本必須攤提，所以降低「生產成本」便成了企業存亡的關鍵。在樂高遊戲中，藉由三次的批次作業試驗，同一組試驗人員、不同的生產環境或不同的生產限制，便可以有效降低庫存成本，提高企業利潤。

遊戲進行中時，有向Penny提問如果第C、D組工作台，在等待A、B組的同時，是否可先行執行前置作業，EX.先將組裝件準備好，等待A、B組來件後直接套裝，但Penny回答應該是不行，但倘若可以在每個工作站能夠準備好配件，不僅可以加速成品產出，應該也能夠掌握成本，這是我在過程中看到一個比較有疑問的點。在精實生產中，當然高階領導的決心與毅力將是「精實生產」推動的動力來源，更是維持的主要關鍵因子。

三、七大浪費
起源於豐田式管理的七大浪費其實在亨將已經實行多時，任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費，在精益生產中認為庫存是萬惡之源，所以所有改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關，這也就是為什麼七大浪費首要第一點就是「庫存的浪費」。減少多作的浪費就能減少庫存的浪費，進而減少搬運的浪費，更避免在搬運過程中衍生出不良品的浪費，減少掉這些多餘動作的浪費，增加部門間的溝通就能省去等待訊息傳遞的浪費，這樣七大浪費就能有效確實地被執行。

本周課程共分成「平衡計分卡」、「精實管理」、「七大浪費」這三個部分。七大浪費因為公司經營政策的關係較不陌生；而前兩個部分則是在本周的課程裡有了重大的收穫。

先來講平衡計分卡好了，在公司推行新目標或新政策時，很常見的現象是，高層主管老是喊著要改革要推行新政策，但基層人員卻完全不曉得該從何處開始下手進行，導致該目標政策僅存在口號當中。而平衡計分卡即是一個可以解決此問題的方法。BSC透過策略地圖的方式，將公司的大方針慢慢細切成好幾個部門的小目標，讓各部門的所有人都能透過不同的方法來找到自己可前進努力的方向，雖然看起來大家做的都不盡相同，但卻是有志一同的朝著相同的方向前進。比如說，想要使公水準，客戶端對我們也就會更有信心；若採購端能確保物料準時入廠，後續出貨交期的部分也能更準時…等等。像這樣為了相同的大方針，各個部門其實都是可以擬出適合自己的目標來努力的，這就是我在這堂課學到的東西。

接著是樂高遊戲帶來的精實管理&七大浪費的部分，透過參與樂高積木遊戲，讓我們來自我省思管理方式，我認為是一個很棒的想法。大家心中應該都會有一個迷思(在開始此遊戲之前我也是這樣)，可能總想著，『一次把一整批東西都做好，效率應該會比一個一個完成來的好吧！！』但在遊戲過程當中好像並不是這樣子。在遊戲裡，所有作業員都不偷懶全力以赴，而三輪下來的結果卻是….

批次 完成品數量 庫存品數量 完成時間
1. 5pcs/次
各流程間距離長 少 多 長
2. 5pcs/次
各流程間距離短 中 中 中
3. 1pcs
各流程間距離短 多 少 短

由此可見，原先大部分人的想法(一次要完成一批較有效率)其實都是錯誤的，由上面數據可發現，最有效率的其實是方法三，每次做一個，且後端流程完成後自己才能進行下1pcs作業。但在這邊，卻又讓我想到雖然完成第一個完成品的時間較快，但卻會造成前製程的人出現了等待的浪費…。所以，在遊戲且經幾度思考過後，我得出了以下幾個想法：

(1) 後製程的人為了趕工，往往不容易注意到上一個製程裡所產出的不良。若能在
每一製程當中加入限度樣品，就能避免不良品經過太多製程造成不良品的浪費，以兼顧速度&品質。

(2) 各流程間之距離須盡可能縮短，以減少搬運的浪費。

(3) 由於人&機器的動作皆有習慣的方向，所以各個部品若能盡可能的依照同一方
向擺放整齊，將可減少再度調整(多餘動作的浪費)&產出不良品的浪費。

(4) 單批製程雖然完成第一個完成品的時間較快，但會造成前製程(動作簡單)的從業
員有等待的浪費，故各流程應依照其動作難易度來配置人員數目。較繁瑣的流程
同時可配置較多的人力。

其實若在更深入的去思考，應該可以得到更多更不同於平常思考方式的想法。透過這次課程，對生產管理的部分有了更進一步的體認。

這是第一次我在公司上課，聽到了許多專業的管理術語，像是KPI、SWOT、五力分析、六標準差、BSC平衡計分卡…等等這類都是以前從未學過的，透過講解策略地圖，讓我更了解公司的整體架構的方向，以及用何種方式來營運公司，先訂定目標(例如:營收 兩億、0貸款)，由目標往下伸展成財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面，最後從這些構面訂定出恆量指標。

其中關於五力分析我特別好奇，摩立特集團聲請破產保護前，公司內部的高薪顧問為何不用波特著名的「競爭五力分析法」來自救？是因為策略無效？還是因為世界已經改變，但公司卻未能調適？我想這就說明了，任何一套管理分析方法並不是永遠的適合任何一家公司，沒有最好只有更好。

追根究柢，｢五力分析｣的失敗在於它強調競爭，而非合作，但是市場有很多時候是需要合作的。｢五力分析｣的衰亡，也代表一個時代的結束，以往升學主義強調你的成功就是別人的失敗，要把別人踩在腳底下，那個時代已經過去了，現在是要一起提攜，彼此互助的新時代。｢五力分析｣的年代，對別人仁慈就是對自己殘忍；｢五力分析｣破產的時代，幫助別人，也是幫助你自己。

Ｌｅａｎ　Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　精實生產

積木組合遊戲將工作流程分成了Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四個部份，利用三種方式：１.批式生產（遠距）　2.批式生產（近距）　3.拉式(pull)一貫化生產

我第一直覺就是2.批式生產是最好的，但是3.拉式生產的結果卻令我訝異，原來我忽略了庫存成本，１.與２. 產生的庫存金額是這麼龐大，３.拉式生產反而能生產較多產品，並且減少多餘的庫存金額！

透過Lean遊戲，我看到了５Ｓ與７大浪費，如果能把５Ｓ做好，可以事半功倍的增加作業速度，如果５Ｓ做得不好，可能會增加等待、整頓、搬運或是公安危險、ＮＧ品…等等，當然一貫化也並非是最好的工作模式，我相信還有更好的工作流程，例如：２.批式生產（近距）庫存當到一定量（10個或15個）時，某組生產人員停止生產，並支援庫存量太多的群組，當某程度的庫存時，再回來繼續生產，不過這途中還需要多考慮其他的因素，比如１個人要能勝認ＡＢＣＤ工作或者更多能力，又或者今天是用機器來代替人工？有稼動率的問題。

＂庫存是萬惡之源＂今天一半的課程都在說明控制庫存的重要性，積壓的庫存代表企業無法將成品轉為手上自由運用的資金，很可能便會造成財務危機。透過今天的課程，我才知道我知道的東西原來不多，讓我更期待了以後的上課內容。