Microsoft Excel 工作表機本的功能已經帶給生活上與工作上的方便，更是在蒐集統計與試算分析等等，在每個六標準差專案後面，是不可缺少的統計工具，多樣運算方式進行篩選簡便快速，在繁亂的資料中過濾清楚資料。

六標準差專案DMAIC改善手法:D是定義項目目標和客戶需求等等。M摸尋當前流程收集相關資料與重要方向，A分析按准尋求和檢驗原因和效果之間的關係，確定是什麼關係，然後確保考慮到所有因素。通過調查，發現因為殘疵的根本原因。I改善提升優化當前流程，根據分析數據，運用不同方法，例如實驗設計、防誤防錯或錯誤校對，。C控制改善數據與流程細節，利用標準工作創建一個新的、未來的理想流程，建立規範運作流程能力。

此次週末的內容講解了許多有關excel的基本操作，以往都會利用excel來簡單記錄自己的支出明細，包含註解，以及一些簡單的公式，其中比較沒有接觸到的，應該是有關圖表這方面，將數據用圖表的方式呈現後，可以更令人一目了然，這方面自己還要再多加練習，才能更融會貫通。而EXCEL還有另一個使我驚艷的地方是，自動篩選這部份，像我自己在紀錄收入支出表時，大概就是依照幾個大類來做分類，但其他細部部分，看起來就有點亂，利用篩選的功能後，能更加清晰的知道某單一品項、單一月份或是某依大類裡的比較，真的是很實用的一套軟體。

而接下來第二堂課的話題又帶回到這幾個禮拜上課的主題──六標準差，综合之前所介紹的策略地圖、生產方式、田口式品質工程等，藉由已發表的六標準差專案了解到所謂D(定義)M(衡量)A(分析)I(改善)C(控制)的過程中，上述課程中所介紹的相關理念或攻勢可應用在何處。

2012年底公司六標準差專案成果的發表，再加上今天Penny詳盡的解說，六標準差可以說是一種整合性的品質管理方法，透過流程分析我們可找出關鍵品質特性及企業績效指標，然後從源頭及流程中不斷的探索如何減少並控制影響產品以及服務品質的差異，換言之就是要「追根究底，止於至善」才是六標準差解決問題的核心精神。

企業要面臨的問題錯綜複雜，透過六標準差我們可以提升產品及服務的品質與競爭力，因此專案改善計劃的選擇與優先次序的排定便顯得格外重要。六標準差雖說是製造業衡量品質缺點的一種方法，近來許多企業更是將六標準差的方法延伸至顧客滿意度及服務品質的提昇，為了因應市場的快速變化，企業也需要著眼於六標準差戰略的創新，這關係著一個企業的存亡與未來發展。

創新主要以滿足市場需求並創造利潤。一般六標準差品質的改善方案都以生產成本的降低或服務效率提高，以增強其競爭力。然而，六標準差的創新則是要強調在增加產品或服務的附加價值。早期飯煮的好不好吃，影響的因素有柴火的多寡/燃燒的時間、米與水的比例等；透過實驗設計及品質改善計劃，米飯改善品質在電鍋發明問世後。透過改善提昇其品質及效率，突破舊有模式的限制，用創新(新思維)改變其生產功能提高產品新的價值，藉此吸引更多的顧客、創造更大的利潤。任何企業的永續經營都離不開顧客，因此在選擇六標準差專案計劃前，我們應對公司的流程管理系統有更深入的剖析，定義六標準差專案計劃時，我們必須聆聽顧客的聲音，將顧客的期望轉成設計及製程上的要求。

為了擴大與競爭對手的差距，提高產品價值及附加服務是很重要的。若只是專注於眼前的市場(顧客)，創新的精神有可能會陷入低價撕殺的紅海競爭中。創新的腳步要永不止息，以作為六標準差改善的另一波創新計劃的思考，要不斷的提高顧客滿意度，企業永續經營的理念才得以貫徹。

與工作息息相關的不外乎就是電腦軟體，一般人使用EXCEL表常用的功能只有幾項，而此透過短短的一個半小時間內，從EXCEL表基本操作介面、常用功能、圖表如何編製，甚至連樞紐分析表使用步驟，都一一介紹的非常詳細，而在常用功能介紹中發現原來跨欄置中有不同的產生方式，並學到更迅速更有效率的方法，連原本不知道如何使用註解，也在此次課程中得到知識，以及凍結窗格此項功能，能迅速且一目了然的得知資訊，總總的功能教學為的就是有效且方便的運用EXCEL表。

此外，EXCEL表中不可或缺的就是函數，不同的函數可計算出不同的計算方法，像是SUM(加總)、AVERAGE(平均)、AVEDEV(絕對偏差平均值)…等等，甚至可以做假設檢定，可以說函數是一項學問，足以讓人深深的去研究，是蠻有趣的。

而第二堂課綜合三個禮拜的課程，將過去的六標準差案例以DMAIC迅速的帶過去，其實這一點也不陌生，在一月二十四日的六標準差專案發表，聽了六場不同的改善專案，大約能了解DMAIC整個流程， 從專案探討得問題是什麼？如何量測？問題的原因是甚麼？該如何解決？如何使改善成效維持下去？為了就是利用數據及事實來消除浪費及變異、以及無法增加價值得活動，透過降低至成變異來追求持續的改善。

改善專案最終結果並不一定要求達到6個標準差，引用公司經營理念中「沒有最好，只有更好」，要求持續不斷得改善，才是六標準差的真正涵義。

今天教的EXCEL技巧跟功能，說真的沒有再常常使用的人真的會看不懂今天這是在教什麼東西，我回家之後回想了一下今天上課的內容，也開啟了EXCEL操作了一下發現其實沒有想像中的難嘛!

要是今天沒有教EXCEL的話，我想我應該不會去碰它吧!! 像是自動篩選、簡易排序資料、跨欄置中、註解的使用與加入、儲存格文字的對齊方式與複製格式的使用、儲存格數字格式樣式的使用與取消樣式、還有運算公式自動填滿在其他的儲存格內，這些功能我都不太曉得，不過今天上課內容讓我學到很多我不知道的東西。而且看到老大時常用著EXCEL 輸入了一些公式再輸入數字就跑出以計算好的題目，當時真的讓我感覺天啊!真是太神奇了，總有一天我會超越你的"老大"。

六標準差專案，老大這一次又更加的介紹了DMAIC的一些考量重點，這一次又更清楚知道DMAIC的流程與意思，在這些D定義M衡量A分析I改善C管制來改善公司中的問題障礙和浪費，我想這也應該是老闆最想要的，還能提升我們的員工更上一層樓，我也該差不多要想想去提出問題，接著做六標準差來改善了。

雖然田口品質之前大略有聽過，但還不是很清楚它的意思是什麼，經過這堂課之後，我更懂得它，田口品質工程追求以最低成本，製造最高品質的產品為目標。強調理想機能，S/N比及S比的運用，既能縮小變異，又能調整中心值的落點，使得各行各業追求PPM的品質水準成為可能。同時強調再現性、先行性與泛用性的穩健設計。使得產品品質水準一經改善後，就能在日後的生產裡不斷重複的出現相同的好結果。

經過講師的課程介紹主要在講述田口品質的五個大綱:損失函數、穩健設計、田口方法、雜音因素、訊號雜音比。 一個企業賴以生存的三大要件是:品質、交期、成本如何藉由這五個田口方法來降低製造成本、如何找出問題將它最小化，這些問題對於一企業的競爭力有著重要影響，對此田口方法將扮演相當重要的角色。這些方法可用來改善個部門的效率。

書裡談的很多都是觀念而以，解決實際的問題是很重要的。現場是複雜的，而且存在著永遠解不完的問題。透過問題的詳細分析，人們往往可以想出一些方法或修正現有的方法來求解，應該隨時擁有想要解決問題的動力，大家如有收集情報、知識、技能、動機、這樣的概念，繼續為公司的品質的而努力，我想公司要提供讓客戶滿意的高品質、低成本、快速交期，不是達不到的。

〝 If Japan can, why we can’t?〞日本經過二次世界大戰戰敗，在短短幾年內，竟然能迅速重新東山再起？甚至把美國引以為傲的產業 (Ex : 汽車製造業、電子產業、電視、音響等產業) 逐一打敗，乍聽之下根本不可思議！在品質認知上，美國Sony工廠將注意力擺在符合規格上，而日本Sony工廠則致力於對準目標值。

(US)傳統的品質觀念就是；只要品質落在規格範圍內其品質損失皆為0，不論品質離目標值m多遠其損失都是一樣的，好的產品，不論其品質位於規格內之某一點上，都不會斷生產者造成損失，因此它並不強調品質目標值，就好像是每件產品都只講究到６０分剛剛就好一樣。

(JP)田口玄一博士則使用品質損失之觀念來衡量產品之品質，一件產品的品質為該產品出廠後給社會帶來的最小損失，並從「降低雜音對產品品質的影響」著手，來提升產品品質，意思就是務必使每件產品都逼近100分。

從生產者角度看，(US)廠的產品無不良品，比(JP)廠的產品品質來得好。

從消費者角度看，A 級品：(JP)廠的68%卻顯著高於(US)廠的33%。

田口實驗程序裡最難的地方我想應該是在於挑選出控制因子以及雜音因子，因為要靠這兩個因子才找出最穩定的因子組合，所以要對製程的所有因子有大略的理解，又或者找不出交互作用帶來的風險，就好像我可以利用田口實驗來做關於線切割對於加工件的田口實驗，因子設定加工環境溫度為23、24、25、26度，加工噴水量強、中、中小、弱，加工放孔大小1、0.8、0.5、0.3……等等不過基於對ＥＤＭ還不是很深的理解下，可能無法找出其中的交互作用。

SPC、CPK則介紹了關於管制圖如何判圖，透過管制圖能知道製程是否呈現於穩定的狀態，而不同的呈現方式則有不同的原因跟解決辦法，製程精密度Cp(Caoability of Precision)，表示製程特性的一致性程度，值越大越集中，越小越分散，Cp越大則越好，之後也介紹了6σ圖以及六標準差到底是怎麼算出來的。

2012年豐田的油門踏板問題就是雖然知道設計有誤，卻因為沒算出「踏板阻滯造成加速緩慢或爆衝」的機率（即使它很微小），因此做出錯誤的決定，引發危機。

在六標準差中，全都要化為統計可驗證的科學關係，在探究生產流程中可能出錯的環節上，在每個流程中，無論是百萬分之一的失敗機率，六標準差都希望找出背後的量化關係，來做出正確判斷，而這樣的科學性，應該可以彌補類似豐田所遭遇因為成長太快，經營管理、品質體制卻跟不上的落差。

這次的課程專業程度明顯超出上一次的課程了，尤其是統計領域平常根本不會碰到，可能還需要多許時間來慢慢消化，不過對於工程管理這方面倒是越來越瞭解了，如何在高品質、低成本、快速交期，這三面達到平衡我相信是一個永遠的努力目標。

作業模式 說明
批式作業(一) :一個程序必須做一定的數量後再送至下一個程序製作，共需有4個步驟方能完成品。
批式作業(二) :作業模式和(一)一樣，只縮短了搬運距離
單件流程 :作業流程同樣是4個步驟，但採單件完成即送至下一站製作。

以上3種作業模式共有4組成員參與作業，綜觀其結果都一樣，分析如下：
批式作業(一) :搬運過程耗時，以至完成時間最長，產能最少。
批式作業(二) :雖然縮短了搬運距離，但作業模式不變，其結果庫存最多。
單件流程 :猶如輸送帶方式，一貫化生產流程，其產能最大化，庫存最少。

心得:
透過樂高遊戲的方式，讓參與的同仁體悟七大浪費的要義，以達寓教於樂之效果，是教育訓練比較活潑的呈現方式。
3種作業模式中，雖然單件流程的庫存最少，並不意味是降低庫存的唯一方式，也不是降低成本的唯一條件。
如:我司之沖壓件，有的需再外加工處理，就非能以拉式作業來降低庫存，生產作業來自訂單，用量計算、採購盤查、生產稼動率、流程安排等等，關係著交期、庫存以及成本。
因此，精實生產-杜絕七大浪費，提供給我們一個觀念架構，在這個架構下尋找我司最佳的作業模式，能夠推動實踐並且持續改善，才能夠讓獲利最大化。

建議：
若是能夠在遊戲完之後，以分組討論的方式延伸思考，若能將觀念理論導入實務的契合，並加以運用，教育訓練的效用更加落實。

一、BSC平衡計分卡
平衡計分卡(Balanced Scorecard；BSC)是一套全方位的績效量尺，分別從「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」4個構面，衡量企業內外部績效，並協助藉由衡量企業當前績效，針對產業策略分析所提出的戰略目標方向。企業經SWOT分析，以腦力激盪方式展開策略地圖，首先建立KPI計分卡，將員工執行的工作進行量化統計，為的是在實務上進而達到確實執行有效重點工作的目標。

策略地圖是將策略內涵實體化（具體化，由抽象到具體），而平衡計分卡更進一步將策略議題數量化（數字化，可衡量化）與聚焦化（集中在公司經營重點）。經過此兩段的轉化與量化，策略不僅可以看的到，更可進一步衡量其目標值為多少，而後續的各部門或是個人的日常執行成果好壞即是由此檢驗，而企業策略執行的最終目標即是將利潤最大化。

二、樂高遊戲，精實生產
要發揮「精實生產」的功效不只是嘴巴說說就可以達成，應該是將「消除浪費」這樣的觀念深植於每個人的心中，並具體反映於外在的行為。傳統製造業的「生產成本」在營運成本中往往佔極高的比例，而過高的「生產成本」難以滿足客戶的需求，太低則壓縮了企業本身的利潤空間，更何況製造業還有很多機台固定成本必須攤提，所以降低「生產成本」便成了企業存亡的關鍵。在樂高遊戲中，藉由三次的批次作業試驗，同一組試驗人員、不同的生產環境或不同的生產限制，便可以有效降低庫存成本，提高企業利潤。

遊戲進行中時，有向Penny提問如果第C、D組工作台，在等待A、B組的同時，是否可先行執行前置作業，EX.先將組裝件準備好，等待A、B組來件後直接套裝，但Penny回答應該是不行，但倘若可以在每個工作站能夠準備好配件，不僅可以加速成品產出，應該也能夠掌握成本，這是我在過程中看到一個比較有疑問的點。在精實生產中，當然高階領導的決心與毅力將是「精實生產」推動的動力來源，更是維持的主要關鍵因子。

三、七大浪費
起源於豐田式管理的七大浪費其實在亨將已經實行多時，任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費，在精益生產中認為庫存是萬惡之源，所以所有改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關，這也就是為什麼七大浪費首要第一點就是「庫存的浪費」。減少多作的浪費就能減少庫存的浪費，進而減少搬運的浪費，更避免在搬運過程中衍生出不良品的浪費，減少掉這些多餘動作的浪費，增加部門間的溝通就能省去等待訊息傳遞的浪費，這樣七大浪費就能有效確實地被執行。

第一堂的六標準差課程，先從了解公司為何如此重視六標準開始，很多方案例如KPI，只能讓企業做好的績效管理，不過那較偏工作最終指標的方向，工作過程中又能如何真正的解決問題，進而如何去達到成效，還是得追根究底的探討。

一開始剛接觸六標準差時，我想不出工作中能有什麼可以運用在這方案裡面，但是認識BSC的策略地圖後，發現其實它沒有想像中的複雜。地圖所楬示的為沖壓部來舉例做分析，有趣的是圖表箭頭方向是由底部往上方指，但理解的方式確是由上方開始往下探討，仔細一看並不是單純的樹枝發展圖，而是往下的垂直思考外，還延伸了水平思考，不僅深度夠連廣度也是需要被顧及到。如同影片剪輯在個人角度上是會不斷的思考如何在軟體的技術面上提升，但對公司時是要將影片內容展現出該主題的正確導向，當上傳至FB或是官網時，才能容易引導出觀賞者的感同身受，進而延伸分享出去的目標，讓公司的消息更加貼近更多的人。

公司部門好幾個，每個人做的工作皆不盡相同，不過產生的工作成效環環相扣，即使對以製造業為主要的公司來說，我的工作看似無相當大的影響，確仍有相同的連帶關係存在著，策略地圖的四個購面分別對個人(學習與成長、內部流程) 的層面做檢視，然後在往上帶到公司(顧客、財物) 的層面；在個人區塊，雖說工作性質大有出入，但是最終目的還是一致的，就是從個人為出發做不時的省思調整改善，才有機會推到大範圍的變動也就是改革；這點更是透過今天最直接且容易看清楚的精實樂高遊戲而所延伸出來。

一般都認為分工合作的效率來的比較好，但這遊戲釐清這句話的迷思，當表面是分工合作，卻容易因時間限制而不自主的一昧的埋頭苦幹做自己份內的工作，沒有去考慮到下一個接手的人，這樣容易導致交接後的問題或是緩慢了整體進度，因此工作時除了要掌控自己的工作是否正確的重要性，還需考量到接手的人是否會容易處理還是造成困擾。如同一系列照片在我手上修好了，可是當我將它交給網頁去發佈時，我沒有考量到照片大小會影響發佈的速度，導致他還要多做縮小檔案這個步驟，實質上那本該是我該完成的動作。

工作中常容易迷失在速度及品質哪個先決的狀態，其實只要顧其根本，這兩個層面就能相輔相成往有效的方向走，除了簡單解決已出現的問題外，還需檢視出深層的問題做到預防的階段，這就是六標準差的目的。在我的工作中，目前檢視出來的問題是如何將公司產品的相關訊息和生活自然結合在一起，呈現出來的感覺不是單純的置入性行銷，而是有趣的將商業行為生活化。時代快速的轉變下，不只環境連同人心也是，一天當中所接收到的資訊太廣又太多情況下，人們會開始選擇是不是自己所需要的，在需要下去挑感興趣的；當顧客對你的產品需要卻沒有興趣時，而卻一再的置入行銷，反而只是增加顧客的厭煩，所以得先從讓顧客感到興趣進而想去了解而想要，因此散發出來的產品訊息才會達到效果。