一、學習心得：
(1)從日本文化：
第一感覺：乾淨。從下飛機開始，感覺空氣清新，在大阪市海邊高速公路邊，全部是工業區，幾乎沒有污染和冒煙現象，行經工業區上方也是藍天白雲。

第二感覺：守時。停車牌明確顯示：停車時間在30分鐘以內。時間觀念強，非常守時。

第三感覺：敬業。我們的巴士司機很敬業，主動幫助擺放行李箱，職業素養高。

第四感覺：禮貌與敬意。人車井然有序，日本人迎來送往均流露自然而然的禮節，體現國民教育到位。這樣的職業素養細節決定成敗，做好本職的工作便是一個人的成功與否，日本的質量管理是「人才素養管理」，讓員工認識企業信譽的重要，認識品牌在產品屹立不搖的驕傲，使產品更完美無瑕。堅持不銷售犧牲產品品質(Made in Japan)，把質量作為企業的生命，任何影響品質的環節及因素決不妥協，徹底改善，這也正是台灣最缺乏的理念和意識。

(2)豐田汽車考察：兩項主要的工作原則：
A、JIT——準時化生產，在必要的時候僅生產、搬運必要的量、必要的物的考慮方法，減少一切多餘動作，徹底消除浪費，追求零庫存。結合看板管理、均衡化生產、設備快速換裝調整、設備合理佈置、多技能作業員、標準化作業，能夠最大限度解決浪費的問題。JIT生產打破了傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據“看板”向前道工序取貨模式。看板系統是JIT生產現場控制技術的核心。節省等待的浪費、設備實施零故障等均是JIT的有效途徑，準時生產將給公司帶來巨大效益。

B、自働化——帶人字旁的自動化，能夠自檢異常並自動停止，不傳遞次品的設備系統，充分發揮人的作用，不把問題留到下道工序，把下道工序作為顧客。堅持“三不原則”，不製造不良品，不流出不良品，不接受不良品。對產品實行全數檢查的原則，所有的零件、所有工序無論採取什麼樣的形式，都要由操作者實施全數檢查，精益生產認為抽樣檢查等於不檢驗，必須實施100%檢驗，每名操作工都是品保員，不額外安排品質檢驗人員，豐田認為是浪費。序流程進行規範，工序時間要求嚴格，作業順序統一，品質檢驗，安全確認到位，日常記錄及看板制度有效推行，檢查標準明確，制度徹底落實，才能保證豐田模式導入，產品品質得到保證。此行印象最深的是生產線的現場參觀，見識了大規模的現代化生產，大量自動化設備的運用，人員的標準化操作，人機“融為一體”，整個車間就像一部程式運轉的機器，一切有條不紊而且效率極高！把杜絕一切空間、時間上的浪費做到了極致。

二、旅遊感想
非常榮幸能參與亨將32週年的圓夢之旅，此行到日本不只是心情放鬆，更是一段精益求精的學習，2014年9月18日，懷著激動又期待的心情踏上日本之旅，激動的是第一次帶著爸媽一起出國、第一次體驗日本，更期待的是おみやげ=御土產 (拼音是o mi ya ge)的大採購。每一天都有期待的旅程，重要的是與愛的家人一起出遊，不管到哪都讓人印象深刻。總是顧著工作的父母親，對於享受這樣的旅遊品質，回國後時常翻閱洗出來的照片意猶未竟，爸爸更承諾接下來的人生每年都要安排出國旅遊的計劃，應該即時行樂體驗異國之旅。感念公司給予這樣的機會，讓家人也能一同享受福祉，開拓新視野。

三、可套用在工作的事項
(1)標準化作業執行：與公司現在推行的制度一樣。在日本，從大街上的計程車到豐田車間工人都讓我非常震驚，計程車在沒有行人的紅燈前全部停車，沒有人闖紅燈；豐田車間工人全部是標準化作業，忙而有序，100%按照要求完成；如果因事造成工作目標無法完成，主動加班完成，這就是標準的執行；如果能夠嚴格執行各項標準，明確衡量事物的準則，並且執行到位。

(2) 運用看板記錄，傳遞各類資訊：看板管理就是把工作目標和存在問題及工作程式寫在看板上。我們時常因為人員變動，新員工到廠培訓三天就需上戰場操作，新進人員訓練時常因為技術水準與操作的差異，造成產品品質不穩定，若影響到品質，恐會降低客戶信任度。這種現象，我們應該把廣泛的技術要求以及操作手法具體化，並用唯一的、可執行的文字描述放在操作臺上，達到豐田管理中的“視覺化”管理，看似狹隘、不靈活，但統一了標準，消除了隨意性，生產出來的產品品質會更穩定，並使客戶滿意。只要員工有發現更好、更有效率的方法，就可以變更作業標準，通過不斷的改進，達到產品品質的提升。在參觀豐田生產線時，發現所有的管理方法隨處可見，現場管理非常有秩序，空間、時間、人員形成了不可分割的整體，沒有讓人感覺到浪費的地方。生產區，配件區、交接班室緊密結合。各類看板明確，目標、生產計畫、成品率、完成情況，當班圖表分析故障點處理，做到各類活動視覺化，可追溯，這是豐田非常值得我們學習的亮點，精益求精的生產模式通過組合來實現高效的生產方法，最終實現PDCA的良性迴圈。

(3)支出最小化收入最大化：“成本＋利潤＝價格”，要增加利潤值，降低成本自然是不二之選。就降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費。由我公司備件庫存情況進行舉例分析，如果庫存量超過了倉庫現有的容納量，得重新建倉庫，建好以後再把這些多餘零件搬到新的倉庫。零件存放在倉庫裡，為了防止生鏽損壞和管理，需得再請倉管人員。儘管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除鏽，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常更新其各種資料進出，為此，倉管人員就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認為是庫存不足而去再增加，然後再衍生更多的庫存品。這種惡性循環的浪費是非常巨大的。由此可見，因為儲備了過量的材料，會衍生這麼多的浪費，使企業的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優化生產方式。以各種方法“節流”，借助公司對改善專案的獎勵政策，充分激發員工的積極性，鼓勵同仁動腦筋，力行物盡其用，人盡其才，在QCC及SIX SIGMA上完成了各大改善專案，這些案例中的70%是解決浪費問題的。注重節約，解決浪費無止境，這條路是正確的。

(4)供應商管理：豐田在同零部件供應商以及管理者和員工之間建立溝通，建立了牢固的協作關係，這種關係主要依靠交叉管理，相互融資，技術轉移和規定作業來維持，所以及時供應管理能在供應商中得到採用。將公司固定的消耗品可採用此種方式，建立長期合作關係，將庫存積壓轉移給供應商。

四、總結-未來努力方向

工作至此，我們工作的目的不僅僅在於換取生活成本，更重要的是通過工作，我們可以獲得成就感、滿足感、積累未來管理的經驗和做人做事的道理，這些都是金錢無法換取的。所以也應該學習帶著感恩的心去對待工作，就不會感到身心疲憊、不會覺得受批評而委屈，也不會在困難面前退縮不前，就像董事長時常叮嚀的快樂工作，也會因為盡職盡責地完成每一項任務而贏得大家的喜歡和尊重。

我覺得最重要的是通過這次學習，讓我轉變思想，認真總結了一下查找差距，學習日本企業總總細節、持續改善的精神，在今後的工作中，從一滴一點做起，努力實現持續改善、消除浪費、降低成本，為企業生存發展做出我們應有的貢獻。學習到了解決問題的思維工具，其實這些工具在亨將早已運行多年，有了分析方法，通過分析找到解決辦法，逐一解決工作中遇到的問題，我們的任務就能完成。身為部門幹部，應不斷提升管理水準，端正態度不斷提升專業能力，持續改善，滿足各相關職能部門的需求，為公司的各項經營目標實現，做出應有的貢獻。

“天下大事，必於細做，天下難事，必於成精”。天下的難事都是從精準要求做起，天下的大事都是從小事開始，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。能做大事的實在太少，多數人的多數情況只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過於平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是成就大事不可缺少的基礎。由此，我們更需要改變心浮氣躁、淺嘗輒止、半途而廢的毛病，養成把小事做細、做精、做實的好習慣。