平衡計分卡(BSC)在2005年與TS16949、精實生產6σ同步運作，雖非最好的工具，但在我們Layana很落實，也可以說是量身訂作；透過講師的講解，了解到透過四個構面可找到各部門最適切的衡量指標，只要預設的都有齊心戮力達到，全體總目標就能達成；換言之，指標所衡量的、是替公司創造競爭優勢、使顧客滿意與突破業績的關鍵因素。

精實生產演練(積木組裝)，因為時間有限，無法實際參與遊戲，但是透過講師的講解與同仁們實際操作，體會到製程移轉時，如果搬運距離拉長、流程不順，絕對會使產能下降；反之，第二種模式執行後，整體產能馬上成長、成本也隨著下降，因此製程的順暢與否非常重要。

第三種模式很特別，一貫化(推拉式)的生產流程，如果成品是非常多零件所組成、且技術性很高，就一定要用此模式運作，更不會有零件漏裝都疑慮；另外最大的體悟，就是前段的作業人員要顧慮到後段的作業人員，而不是猛生產，如果後段作業人員承接不順或者負荷不了，就一定會造成生產過剩，反之則是多餘的等待，這些都是成本的浪費。

以前只知道要將Layana的經營重點完全背熟，但是透過講師的講解，才知道原來我們平時的生產，不稍加注意就會造成七大浪費，而且很多浪費是絕對可以改善的，只要用心且全員參與，就一定會有成效。

完成樂高遊戲，心裡還為自己的高生產效率沾沾自喜（高效率的組裝方式），看了統計圖表才發現：我「製造」的半成品庫存量在三組之中是最高的。正如鄭先生所言，就是自以為是地拼命生產。沒想到我的「優勢」，竟成了「整體的負擔」，而且平均產出竟然與「單件流程」的產出不相上下，更意外的是：「單件流程」輕鬆愉快的生產過程。

除了上述的意外，觀察其他人組裝及自己操作的體認中，根據那天組裝的產品，其實有些事情還是有改進的空間：
1.材料放置位置：根據組裝流程擺放，讓操作員可以輕鬆取得
2.組裝步驟：如何在現有人力的情況下，重新設計組裝流程，讓每工作站所須時間相近，讓生產流程更為流暢
3.半成品擺放位置：每站操作員完成後根據下一站的操作程序適當擺放半成品，讓生產流程更為流暢

如此一來，產生提高、不良率降低、庫存量降低、浪費減少，再加上降低、甚至消除「隱藏性成本」，這樣增加銷售量、擴大市場、服務更多的客戶才有「實質」的意義：提高淨利。

為提高淨利，現階段的焦點應該是：
1. 準時交貨：對客戶最基本的承諾
2. 降低不良率：客戶報怨自然會減少，重工、全檢的頻率也會降低
3. 消除「隱藏性成本」：得先找出「魔鬼」在哪裡

公司的體質改善，自然會更有競爭力：更穩定的獲利及更低的產品價格，也更不容易受景氣影響。

第一週的精實生產課程，採用玩積木遊戲的方式來呈現現場作業時的組裝情境，這門課程讓我想到在學生時期，有一門課，名為工作研究，而這門課主要目的是在於研究當工作者在工作時，動作與流程是不是有不合理或浪費時間的地方，甚至到每一個動作是否都皆有合乎人體工學，以投入最少的資源獲得最大效率及報酬，這門課程攸關成本及利潤，並涵蓋了人性及人本，提倡如何能以最舒適環境及最有效率的方法來獲得最佳的利潤，達到創造勞資雙方雙贏的最佳目的，其工作研究也包含了許多的細项，像是機械的擺設、物品的等候時間…..等，這些都包含在此項研究課程裡。

有些生產線上的工作者，每天要重複安裝某一個零件數千次，如果因為動作不合理或者程序不對，每個動作可能會多花一秒，且耗費的精神與體力相對都會增加，一但疲勞增加，在效率方面也相對會降低，而工作研究的目的，就是把這些多餘的秒數找出來，進而改變作業方式，讓這個工件的執行者，經由每次節省秒數與多餘的動作，來讓工作能更省力，而經由研究之後所改善的動作，每天如果能夠節省數千秒，這位員工就可以將省下來的秒數用來做其他事情，倘若工廠裡的員工，每一個人都省1000秒，100人的工廠就省了10萬秒，也就代表可以用這些時間來生產更多的產品，這對公司的產出是非常有幫助的。

對於PPT中所提出，此次活動如果套用於目前工作，浪費的部份認為在哪裡？如果套用於倉管的工作上，我認為從一樓現場包裝完畢後，將入庫成品一一推往三樓成品倉庫存放時，從成品放入貨梯所耗費的時間，以及即將出貨時，從眾多成品中找到所要出貨的成品，這段時間，在七大浪費中，應該算是多餘的動作以及搬運這兩項，我認為還有改善的空間，是否能更有效的規劃成品倉庫放置的位置以及縮短理貨時間，這點似乎能好好研究與討論。

而這次遊戲分為四個構面，分別為財務、顧客、內部流程以及學習與成長構面，對於一間公司，每個構面都扮演著重要的角色，套用許多決策及理論，讓我們能發現更多不同的問題，有了問題，經由不斷的改善來讓公司持續進步，我認為這才是我們公司所擁有的，而其他公司所不一定會有的優勢。

自從來這間公司之後，常常聽到以前所沒接觸到的東西，像這次的BSC跟策略地圖更是不同領域的東西，但都是對公司很有幫助的方法，『種好因結好果、壞因使好果不常在』，在生活跟公司上都很適用，不管任何政策或方法，只要能產生好效果就是好方法，為整體創造利益更是首要目標。原先覺得積木遊戲好像很簡單，但接觸之後發現，既然一個小小的積木遊戲透過不同方式模擬所得到的結果會那麼出乎人意料之外，真的是始料未及超乎我的想像，實際操作經歷遊戲後從中也學習到很多，可以看到很多小細節，更可以看到又清楚了解七大浪費中很多不必要的浪費出現在各個操作員身上，搬運、擺列方法、上一工程的品質、熟能生巧，有如一座小型工廠般，讓我們從第三者角度去觀看，更能讓我們看到平常自己看不到的錯誤，讓我從遊戲中很有深刻體會。

策略地圖真的是一份很厲害的東西，透過分析排序，由上而下訂定目標佈達，在由下往上而推至實際面，進而達到所訂定的目標，從空口說白話到目標達成，一切都很有規律跟方法，真的是了不起的一個構想。地圖上的降低不良品流出，從根本的產出去著手，加強人員對產品類別認知訓練，記取教訓將錯誤水平展開，衍生至各相關產品，增加額外方法檢驗，不良品減少產出，流出的機率就會大大減少。

作業模式 說明
批式作業(一) :一個程序必須做一定的數量後再送至下一個程序製作，共需有4個步驟方能完成品。
批式作業(二) :作業模式和(一)一樣，只縮短了搬運距離
單件流程 :作業流程同樣是4個步驟，但採單件完成即送至下一站製作。

以上3種作業模式共有4組成員參與作業，綜觀其結果都一樣，分析如下：
批式作業(一) :搬運過程耗時，以至完成時間最長，產能最少。
批式作業(二) :雖然縮短了搬運距離，但作業模式不變，其結果庫存最多。
單件流程 :猶如輸送帶方式，一貫化生產流程，其產能最大化，庫存最少。

心得:
透過樂高遊戲的方式，讓參與的同仁體悟七大浪費的要義，以達寓教於樂之效果，是教育訓練比較活潑的呈現方式。
3種作業模式中，雖然單件流程的庫存最少，並不意味是降低庫存的唯一方式，也不是降低成本的唯一條件。
如:我司之沖壓件，有的需再外加工處理，就非能以拉式作業來降低庫存，生產作業來自訂單，用量計算、採購盤查、生產稼動率、流程安排等等，關係著交期、庫存以及成本。
因此，精實生產-杜絕七大浪費，提供給我們一個觀念架構，在這個架構下尋找我司最佳的作業模式，能夠推動實踐並且持續改善，才能夠讓獲利最大化。

建議：
若是能夠在遊戲完之後，以分組討論的方式延伸思考，若能將觀念理論導入實務的契合，並加以運用，教育訓練的效用更加落實。

一、BSC平衡計分卡
平衡計分卡(Balanced Scorecard；BSC)是一套全方位的績效量尺，分別從「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」4個構面，衡量企業內外部績效，並協助藉由衡量企業當前績效，針對產業策略分析所提出的戰略目標方向。企業經SWOT分析，以腦力激盪方式展開策略地圖，首先建立KPI計分卡，將員工執行的工作進行量化統計，為的是在實務上進而達到確實執行有效重點工作的目標。

策略地圖是將策略內涵實體化（具體化，由抽象到具體），而平衡計分卡更進一步將策略議題數量化（數字化，可衡量化）與聚焦化（集中在公司經營重點）。經過此兩段的轉化與量化，策略不僅可以看的到，更可進一步衡量其目標值為多少，而後續的各部門或是個人的日常執行成果好壞即是由此檢驗，而企業策略執行的最終目標即是將利潤最大化。

二、樂高遊戲，精實生產
要發揮「精實生產」的功效不只是嘴巴說說就可以達成，應該是將「消除浪費」這樣的觀念深植於每個人的心中，並具體反映於外在的行為。傳統製造業的「生產成本」在營運成本中往往佔極高的比例，而過高的「生產成本」難以滿足客戶的需求，太低則壓縮了企業本身的利潤空間，更何況製造業還有很多機台固定成本必須攤提，所以降低「生產成本」便成了企業存亡的關鍵。在樂高遊戲中，藉由三次的批次作業試驗，同一組試驗人員、不同的生產環境或不同的生產限制，便可以有效降低庫存成本，提高企業利潤。

遊戲進行中時，有向Penny提問如果第C、D組工作台，在等待A、B組的同時，是否可先行執行前置作業，EX.先將組裝件準備好，等待A、B組來件後直接套裝，但Penny回答應該是不行，但倘若可以在每個工作站能夠準備好配件，不僅可以加速成品產出，應該也能夠掌握成本，這是我在過程中看到一個比較有疑問的點。在精實生產中，當然高階領導的決心與毅力將是「精實生產」推動的動力來源，更是維持的主要關鍵因子。

三、七大浪費
起源於豐田式管理的七大浪費其實在亨將已經實行多時，任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費，在精益生產中認為庫存是萬惡之源，所以所有改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關，這也就是為什麼七大浪費首要第一點就是「庫存的浪費」。減少多作的浪費就能減少庫存的浪費，進而減少搬運的浪費，更避免在搬運過程中衍生出不良品的浪費，減少掉這些多餘動作的浪費，增加部門間的溝通就能省去等待訊息傳遞的浪費，這樣七大浪費就能有效確實地被執行。

本周課程共分成「平衡計分卡」、「精實管理」、「七大浪費」這三個部分。七大浪費因為公司經營政策的關係較不陌生；而前兩個部分則是在本周的課程裡有了重大的收穫。

先來講平衡計分卡好了，在公司推行新目標或新政策時，很常見的現象是，高層主管老是喊著要改革要推行新政策，但基層人員卻完全不曉得該從何處開始下手進行，導致該目標政策僅存在口號當中。而平衡計分卡即是一個可以解決此問題的方法。BSC透過策略地圖的方式，將公司的大方針慢慢細切成好幾個部門的小目標，讓各部門的所有人都能透過不同的方法來找到自己可前進努力的方向，雖然看起來大家做的都不盡相同，但卻是有志一同的朝著相同的方向前進。比如說，想要使公水準，客戶端對我們也就會更有信心；若採購端能確保物料準時入廠，後續出貨交期的部分也能更準時…等等。像這樣為了相同的大方針，各個部門其實都是可以擬出適合自己的目標來努力的，這就是我在這堂課學到的東西。

接著是樂高遊戲帶來的精實管理&七大浪費的部分，透過參與樂高積木遊戲，讓我們來自我省思管理方式，我認為是一個很棒的想法。大家心中應該都會有一個迷思(在開始此遊戲之前我也是這樣)，可能總想著，『一次把一整批東西都做好，效率應該會比一個一個完成來的好吧！！』但在遊戲過程當中好像並不是這樣子。在遊戲裡，所有作業員都不偷懶全力以赴，而三輪下來的結果卻是….

批次 完成品數量 庫存品數量 完成時間
1. 5pcs/次
各流程間距離長 少 多 長
2. 5pcs/次
各流程間距離短 中 中 中
3. 1pcs
各流程間距離短 多 少 短

由此可見，原先大部分人的想法(一次要完成一批較有效率)其實都是錯誤的，由上面數據可發現，最有效率的其實是方法三，每次做一個，且後端流程完成後自己才能進行下1pcs作業。但在這邊，卻又讓我想到雖然完成第一個完成品的時間較快，但卻會造成前製程的人出現了等待的浪費…。所以，在遊戲且經幾度思考過後，我得出了以下幾個想法：

(1) 後製程的人為了趕工，往往不容易注意到上一個製程裡所產出的不良。若能在
每一製程當中加入限度樣品，就能避免不良品經過太多製程造成不良品的浪費，以兼顧速度&品質。

(2) 各流程間之距離須盡可能縮短，以減少搬運的浪費。

(3) 由於人&機器的動作皆有習慣的方向，所以各個部品若能盡可能的依照同一方
向擺放整齊，將可減少再度調整(多餘動作的浪費)&產出不良品的浪費。

(4) 單批製程雖然完成第一個完成品的時間較快，但會造成前製程(動作簡單)的從業
員有等待的浪費，故各流程應依照其動作難易度來配置人員數目。較繁瑣的流程
同時可配置較多的人力。

其實若在更深入的去思考，應該可以得到更多更不同於平常思考方式的想法。透過這次課程，對生產管理的部分有了更進一步的體認。

這是第一次我在公司上課，聽到了許多專業的管理術語，像是KPI、SWOT、五力分析、六標準差、BSC平衡計分卡…等等這類都是以前從未學過的，透過講解策略地圖，讓我更了解公司的整體架構的方向，以及用何種方式來營運公司，先訂定目標(例如:營收 兩億、0貸款)，由目標往下伸展成財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面，最後從這些構面訂定出恆量指標。

其中關於五力分析我特別好奇，摩立特集團聲請破產保護前，公司內部的高薪顧問為何不用波特著名的「競爭五力分析法」來自救？是因為策略無效？還是因為世界已經改變，但公司卻未能調適？我想這就說明了，任何一套管理分析方法並不是永遠的適合任何一家公司，沒有最好只有更好。

追根究柢，｢五力分析｣的失敗在於它強調競爭，而非合作，但是市場有很多時候是需要合作的。｢五力分析｣的衰亡，也代表一個時代的結束，以往升學主義強調你的成功就是別人的失敗，要把別人踩在腳底下，那個時代已經過去了，現在是要一起提攜，彼此互助的新時代。｢五力分析｣的年代，對別人仁慈就是對自己殘忍；｢五力分析｣破產的時代，幫助別人，也是幫助你自己。

Ｌｅａｎ　Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　精實生產

積木組合遊戲將工作流程分成了Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四個部份，利用三種方式：１.批式生產（遠距）　2.批式生產（近距）　3.拉式(pull)一貫化生產

我第一直覺就是2.批式生產是最好的，但是3.拉式生產的結果卻令我訝異，原來我忽略了庫存成本，１.與２. 產生的庫存金額是這麼龐大，３.拉式生產反而能生產較多產品，並且減少多餘的庫存金額！

透過Lean遊戲，我看到了５Ｓ與７大浪費，如果能把５Ｓ做好，可以事半功倍的增加作業速度，如果５Ｓ做得不好，可能會增加等待、整頓、搬運或是公安危險、ＮＧ品…等等，當然一貫化也並非是最好的工作模式，我相信還有更好的工作流程，例如：２.批式生產（近距）庫存當到一定量（10個或15個）時，某組生產人員停止生產，並支援庫存量太多的群組，當某程度的庫存時，再回來繼續生產，不過這途中還需要多考慮其他的因素，比如１個人要能勝認ＡＢＣＤ工作或者更多能力，又或者今天是用機器來代替人工？有稼動率的問題。

＂庫存是萬惡之源＂今天一半的課程都在說明控制庫存的重要性，積壓的庫存代表企業無法將成品轉為手上自由運用的資金，很可能便會造成財務危機。透過今天的課程，我才知道我知道的東西原來不多，讓我更期待了以後的上課內容。