公司的年度盛事之ㄧ『六标准差发表会』，今年的场地虽然小了点，但小而巧更能看到同事间互相协助而展现的团结力量，也很恭喜这六个发表人，自己本身开始进行改善项目后，才了解第一次做项目确实不容易，这次的发表人各各台风稳健实力相当，展现专业领域的问题改善，也让来参加的来宾都有很正面的评价。

印象比较深刻的，『提高新客报价成交率』这个案子，里面提到了目标客户评定标准及报价技巧..等相关内容，这也是餐具目前比较欠缺的部分之ㄧ，如何将这个项目转换为餐具适用，是餐具未来可以努力制定的，相信如果餐具营销人员也能有一套客户评定的标准，了解我们的目标客户是哪些，更能提高工作效率对于餐具未来的获利也有很大的帮助。

六表准差可以说是逻辑的考验，统计数据与量化指针的验证，改善问题发并控制，进而发挥最强的效益，在做六标准差的同时将改善的问题建立SOP使作业标准化，一开始找到问题的真因很重要，在寻求改善的过程中也有可能会领悟到不同的可能；项目制作团队合作的精神更是不可或缺，项目中自己埋头苦干，很容易陷入迷思，利用团队讨论的方式，找出问题点，并利用改善工具找出改善方法，项目建立起来，需要被执行并检视有哪边能够修改得更好，依照建立的 SOP进行，问题改善后必须持续控制，这样才算是一个成功的项目。

听完了这次的6标准偏差发表，下一场自己就有可能是台上的发表人，也期许能透过自己与团队的努力，完成第一个六标准差项目；餐具课还有很多地方需要补足，也期许我们能透过改善项目早日能让餐具达成台湾第一餐具品牌的梦想。

六标准差是统计学上的衡量标准，它代表每一百万次之中，只有3.4次的误差（错误）。一般企业听到六标准差，普遍大概会觉得这又是另一套质量理论而已，而且目标难以达成，但其实有某些大企业已经成功实践此一方法，并获得相当成功，例如摩托罗拉与奇异。而公司今年的6标准偏差公开发表，从场地到中场休息时所备的点心，都能从中看中公司在六标准差发表的规划及董事长对此次发表的重视。

但实际上，看完6位发表人的改善成果，老实说，我仍然不能理解，事务上的改善达到3.4次误差的意义。虽然，每位发表人都有遵循DMAIC的手法来完成项目，但就如同刚好来观摩的客户所言，6标准偏差只是改善的一种手法，而改善的手法非常的地多，不见得都只用6标准偏差来做改善就是好的。我认为，无时无刻地在个人工作中的改善及做好个人该做的工作就是防止错误的一个方法。QCC的改善，5S的持续进行，都是改善的一种方式，唯有从自身做起，尽守冈位，应该就能预防不该发生的错误。目前，公司所发生的质量客诉事件，也有不乏是本身工作的疏忽，倡导不佳，甚至是未有TS质量流程概念所持续延伸的。我认为，若小的错误都无法避免及改善，并且持续让其发生而不导正的话，那么，似乎就失去了改善真正的意义，而变成流于形式的发表。

此份心得将针对 (1)安显的项目 (2) 四位教授最后的讲评

(1)安显的专案：

由于Penny老大与我在莫氏的绿带课程将沿用沖壓零件，所以此次发表会将安显的发表过程做了一个完整的统整。安显运用了传统的DMAIC手法，但在简报文件的制作＆数据的收集上，有许多不传统的呈现手法，我将在第二段详细探讨我注意到的新颖呈现手法。安显的专案【降低冲压件不良率】，此一专案乃专注于连接器SFP&QSFP内洋白板的零件，引用安显简报文件中动机的一句话，最小的投入成本创造最大的产出，简而言之就是如何帮我司增加ROI，用最短的时间做最有效率的工作。总括安显今天的发表，虽然使用了将近半个小时的时间(27分12秒)，但是安显此份项目堪称是我司六标准偏差绿带的标准模板。

先从不传统的呈现手法做探讨。安显的简报文件不论是颜色的管理或是版面的编排，都有相当高的水平！清楚的颜色将重点标记出来，往后延伸的简报页面使得编排上更加新颖，除此之外，连贯性的几何图形(透视图形及阴影字体)把整个DMAIC的五大步骤分割的井然有序。投影片前后页在做切换时，有方块型的平移效果更添增专业度，也让观众隐约感受到安显对此专案所付出的心血。

再者是安显项目的流程。D定义：先探讨了质量成本与营业额之间的关系，这个也深深的影响项目是否能继续走下去。选择沖壓零件的原因有三，此部品为不良品前五大、此部品每年出货率(2014年快突破100万)正倍数成长、扩散效应。

沖壓零件的家族成员众多，有1*2, 1*4, 1*5, 1*6等，可先专注于单一部品，再各个击破。最后，安显提到这个云端科技的进步发展史，将由网络3G转更高速的4G，连接器也势必从SFP转更精密的QSFP。此专案的时程是2014年3月至11月。M测量：使用层别图以及柏拉图，安显计算出我司此部品82%不良率发生的原因(80,20法则)，并测得2013年平均不良率为4.45%，目标设定在降低至少50%的不良。A分析：使用5Why分析表以及5M1E(人机料法环境量测)，安显画出鱼骨图后，与项目小组选出六项重大变异因子Xs，藉由DOE的条件表寻找P值，并
将大于0.05的剔除(因为此因子不会影响变异)。

—————–项目发表10分钟界限

接着安显呈现了一个较不传统的图，【残差图】，我相信现场能看得懂得人应该不多。I改进：安显提出了几个改进的方案，包括落实进料检验、定时擦拭母模板及托料板、避免滚轮过脏、每冲完一卷料就做擦拭、并加入一次切断的模具设计。

—————–项目发表20分钟界限

由图所示，加入子母冲，始尾端较细可改进不良的发生。将空气由上垫板吹入进而改进良率。因为每个冲头的寿命长短不一，对每个冲头安显都给与一个可量测的寿命时间，所以管控起来较容易。C控制：管控好内部报酬率(IRR)，始其大于花费在项目的资金，这样才有真正落实省钱的意义。

(2)四位教授最后的讲评：

南方傅教授：对于我司的发表会指出缺点，我司在做类似发表时，应当缩短简报内容，将呈现的数据精简化，减少简报页数。应当量化目标，六个发表人中，有些人并没有落实量化数据，导致项目的完整度不够理想。对于我司的发表会给与赞美，亨将是一个成熟的公司，对于问题改善有精益求精的坚持。我司同仁非常敬业，此类的项目可训练团队精神。我司团队需多问【为什么】，从技术面转成科技面，并建立数据库从个人&团队转成公司的核心价值。

中部庄教授：字不如图，图不如表，表不如影。No Measurement, NoManagement. 三个字：抄(袭)、操(作)、超(越)。

北方陈教授：对于我司的科学化系统化给与肯定，在我司发现问题解决问题上给与赞美。辅导的两个项目，手法完整、技术改善、数据齐全、扩散效应、更完善的改进、持续追踪，【魔鬼藏在细节中】。

中部廖教授：一拿到麦克风后，我司同仁把【标准偏差水平】误认成标准偏差做修正(苏州来的质量经理听到这句话后疯狂点头)。讲项目名称应该遵循着【动词接名词，名词接受词】的规律时，苏州来的Tina也跟着质量经理一起猛点头。接着廖教授在修正SOP, PFMEA等流程图的产出时间顺序时，两个苏州同胞又一直点头，我看他们八成是在台湾遇上知音了。

六标准偏差心得总结：

淑娟将四天才能产出的三大财务报表缩短至三个工作天，今年达标率100%！

崇贤运用L9田口实验表的望小特性，有效改善双截筷偏转度的问题，好棒！

雅雯系统性的将报价流程、将客户分级、并成功答阵接收至少5件新客报价！

琮恩使用DOE3水平2因子，强化电镀流程以及避免铁架间的碰撞，省好多！

Chris的简报…我不得不说，不亏是我司营销部的翘楚，精简的简报文件(符合傅教授减少简报内容的期许)，美丽的编排(符合颜色大师庄教授的期许)，以及科学化的厘清AB客诉案件(符合台大陈教授的期许)，加上Chris个人特质，在讲台上做最后的心得分享把我司推销的美轮美奂，假以时日Chris可成为一个全方位的顶尖人才。

在这次成果分享发表会之前，有几次列席参与数位项目发表人向董事长的报告，很感谢董事长让我有这个参与的机会，几次的经验了解到DMAIC-D定义Define、M衡量Measure、A分析Analyze、I改善Improve、C控制Control名词定义及解释，虽然较不擅长数字，但透过数字项目人在报告的过程，也有机会初步认识各部门、各同仁工作内容及同仁的特质及其在简报方面的能力。

过程中和董事长、总经理、副总、佩萍、各项目负责人及发表会的工作人员，还有市图馆的负责窗口等，经过多次多方的沟通协调，虽然不一定都能满足到每个人的想法、立场，但我能做的是顾及每个人的想法，并将此作合宜地配搭。

管理大师 彼得‧杜拉克：「只有透过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。」活到老、学到老，改变，并非是坏事，但多数的人往往不容易主动去改变，而董事长愿意提供员工有学习的机会实属珍贵、难得，且适时地给予奖励，激励员工跟上组织经营者的脚步，然如何让所有同仁与经营者都能有一致的共识，除了采用鼓励办法外，也需要有时间，因为，改变可以是一时的，如何维持及养成才是更长远的。这么多的改善项目，如何运行且不成为纸上谈兵，仍需各部门间的互动、合作，更需要时间来运作。

这次在会场中，有嘉宾建议献花人与发表人的位置应对调，为此，也特别将自己过去学习到的知识再次查验，结论如下：

国际礼仪的惯例是以右为尊，在颁奖典礼过程中，舞台上只有两个人，分别是颁奖人与得(领)奖人，而双方的站立位置，系以双方的关系来作判断。倘若双方是「长官-部属」、「上级-下级」的关系，长官位阶高于部属，因此长官站在右舞台，部属站在左舞台（左、右舞台的定义：站在舞台上面对观众或听众，右手边称为右舞台，左手边称为左舞台。）；倘若颁奖人和领奖人非上下级关系，在礼宾理论中，「以客为尊」、「以右为尊」，因此颁奖人站在左舞台，领奖人则站在右舞台。献花应该恰如其分，并非花束越大、花朵越昂贵越好，除考虑时机、场合外，以花材选择为优先考虑，尤因民情风俗不同，应该先了解对方有没有对花的禁忌以及偏好，这一点很关键，比如菊花、杜鹃花和黄色的花朵，都属于献花的禁忌。

这是我入厂筹办的第一个项目活动，能担任这次发表会的活动召集人，除战战兢兢外，更感谢董事长、相关主管及佩萍对我充分地信任，第一次和这些工作人员合作，起初，还不是很了解每位同仁的个性、专长，经过一些互动沟通后，大家都很热心地配合，真的很感动也很高兴能与同事们一起圆满了这次发表会。

这次是公司第2次对外发表的六标准差发表会，上一次我没参加，我也是第一次看发表人站在大台上对着那么多人发表着自己的一个改善项目。

个人的心得是

公司的不断教育训练，经过几次的QCC改善案(PDCA)后，六标准差不外乎就是更大、报酬更高的改善项目。

选定工作作业中最为浪费及可改善的主题，因为即便只是流程中的小失误，也会造成很大的影响，找出造成浪费的原因后，利用DMAIC的学习模式，再加上改善项目过程中套进多种统计和分析手法的实务交互运用，藉由这次发表人的发表过程，让我们对(六标准差)更有概念了。

七大改善周边不必要的浪费，一直是公司推动的指标，针对问题改善的方向，从数据都可藉由这些手法(PDCA)( D界定 M衡量 A分析I改善 C控制)的实验、验证，量化在看出效益的大小，到水平展开，在公司的几次教育训练中，常听所以已经不陌生了，但要真的懂得善用手法技巧，透过这次发表会，也算上了一课了。

这次淑娟、(建立会计作业标准化)，雅雯的(提高新客报价成交率)，将六标准差手法利用在财务，业务上，觉得连业务新客成交也可化为一个公式，然后思考、分析、成交流程这种量化出来的绩效表现真的很吃惊，深深觉得只要是问题都可以改善，也因该去改善。

安显的(降低冲压金属件不良率)，改善前(后)成本损失量化，虽然内容较深入但因为知道不良率的问题点，然后去执行改善的行动步骤，其实在PPT呈现已经是很明确的了，最后在数据量化也有看出改善前、后的效益差异。

听完这次发表会受益良多，实务上也可透过多做几次的大Q来提升对六标准差的概念，但觉得自己仍需学习跟努力。

这是我第一次参加六标准差发表会，之前几间公司皆没有这种培训及教育训练的制度及经验，感觉很新鲜。这次标准会发表总共六位，每位发表人的主题都令人感到惊艳。毕竟要将一个主题完整的用六标准差发表，会发现内容需要掌握到这么多层次及方向，才能一一将主题给解析出来，达到六个标准偏差。

期中印象特别深刻的是，曾副理的报告，打头阵的他，使用的大量的数据分析，解释如何从这些实际的数据来看到问题，并加以解决问题。毕竟能够量化问题，问题也才能更容易的被解决。另外，对于陈副理也是印象深刻，他稳健的台风，及对报告简报上的内容、情感不需言语，透过他的讲解，就能感受到他对这份报告内容的感情所在，即便他所处理的流程相对于我来说是属于较为陌生的冲压件，但还是可以知道他所要报告的主题及内容、还有欲改善的项目、方向是什么。

其他四位发表人也都相当精彩，可以清楚的看见他们对于六标准差所付出的庞大心力，及如何用心致力于改善主题的目标，彻底落实六标准差真正的精神所在。以淑娟来说，他的项目前段需要数据调整及准备，所以必须要透过相当长的时间才能有效果，而且在第一步骤数据的分析整合后，还必须要将这些庞大的信息统整起来，这绝非一朝一夕就可完成的任务，耐心及毅力都相当惊人啊~

但诚如陈教授及廖教授所言，六标准差真正的意义在于解决问题，并且从发表后持续观察一段时间，才能真正验证这几个月来的努力是否正确，及所没有面对到的问题；所以如果能够学会这个手法，之后不管是面对什么问题都能够清楚的分析，并且从中将很难量化的问题加以转换，从这些数据去改善，精益求精，达到六个标准偏差水平，对公司或是个人长久下来来说，在工作上不管是相对或是绝对上都是有帮助的。

“六标准偏差”这个名词很熟悉但也很陌生,因为学统计出身的我对于六标准偏差这个名词的定义仅于母体为常态分配下落在此区间的机率高达99.999998%趋近于1如此而以.但从我开始接触工业统计与质量管理后, “六标准偏差”又有新的定义与解释,认知他变成是一种品管项目手法来解决不良率降低的问题,由知名企业摩托罗拉公司于1986年所创立,由GE奇异公司发扬光大的一种透过”数据化”与”科学化”来表示的品管统计手法,但其实际内容与运行方式我却从未实际参与过,可谓只闻其名不见其人的状态,很高兴进入亨将公司未满一个月的情况可以参与聆听公司公开发表连续六场的六标准偏差项目发表。

原来6 sigma的精神以”DMAIC”的操作手法搭配不同属性用不同的衡量方式来解决问题. 6 sigma不仅仅可以解决品管上不良率降低的问题亦可用在事务性问题面来改善流程与评断此改善是否具有效益.在三个小时内分别由六位不同发表的同仁来说明他的团队如何使用六标准偏差手法来分析出其所要改善的项目与效益,使我开始对于六标准偏差有所初步的了解。

最后四位教授的讲评字字珠机更使我获益良多,如陈教授所说”魔鬼总是藏在微小的细节中”与总经理常说六标准偏差不是追求那3.4PPM的不良率,而是透过六标准偏差的训练可以使参与此项目的同仁们对于问题改善有不同的见解与手法及傅教授更提出项目内容所提出相关参数与目标以数据化表示是有所依据.而不是让人有所疑问WHY?改善的程度表示也是透过数据化来呈现而不是笼统的”有效改善OR 效益很高”之类的评断.让数据来说话一直是我们统计人的职责与使命.公司未来内部还有许多关于六标准偏差的训练课程,希望我能从中学习与了解更多关于六标准偏差的运用手法与细节操作。

这次是第一次参加公司公开发表的六标准差成果分享，之前也没有参加过类似的发表活动，在之前的公司也没有像亨将有类似的改善手法去认识、了解、与应用，六标准差感觉跟QCC很像，不过时间要拉比较长的去收集数据和去实验。

一开始安显发表的降低冲压金属不良率，以冲压零件为例子举证出了冲压零件不良率最高的是什么，也经过了很多的改善手法，也证实了这些使用的方法也确实的降低冲压不良率的发生，而这亦可水平展开到几乎所有的冲压制制程上面。

再来就是淑娟的会计作业标准化，在之前的作业流程当中没有使用ERP系统做业，而都是需要人为工作的输入excel，这很有可能的会造成人为上输入的错误，而经过了ERP系统不但使流程更简单化也亦可教导新人时使新人更容易进入状况与上手。

而崇贤的双节筷偏转改善，从报告中可以看出一开始改善前筷子的偏转角度很大，不过经过了不断的试验与修正机器的参数等等的也大大的改善了筷子的偏转度，我想可能连加工商也没想到过这一点点参数的变化也有可能会大大的改变产品的质量。

陈盈璋的埋设印刷制程提升良率，是以冲压零件为主的，在之前都不知道之所以这品项为何要把关的这么严格的原因是在哪里，而透过了这次让我明白了这重要性，因为这是所用在车子的感应回路上面有可能会造成生命上的危险，然而在第一次加工和第二次加工上面的一些不管是制程或包装上面的制程也好都会影响到后面的制程就连在手套上面都有会受到影响。

雅雯的提高新客报价成交率，虽然我对于业务这一件事情是完全的一窍不通，正所谓的隔行如隔山，不过我知道对于要找新的客户是一件很困难的事情，而且会是新客在愿意持续下单也是很困难的一件事情，不过经过了6标准偏差的改善可以看得出大大的提升了新客的成交率。

琮恩的车窗弹片降低不良率，是以厂内的GC38为主，在于比较严重的问题就是在于生锈上面的问题了，因为这个问题实验了很多方法，怎样才能使产品不会在电镀后生锈，看过崇恩的改善才知道原来后制成的电镀方式还有所使用的药水还有后制成的热处理摆放的方式或者是热处理的炉子…等等等的都会影响到是否会生锈。

经过了这次的六标准差的发表是我更了解了这手法的运用，也让我透过这次的发表学习了很多，使得让我知道原来出了问题原因不单单是只有一个，而可能是环环相扣连接起来所造成的，虽然有些发表是超出我的领域的听起来还是有点懵懵懂懂的，不过这些都是为了改善自己在工作上面问题的方法，希望如果以后有遇到问题能够使用上。

从进入了亨将大家庭，是第二次参与六标准差活动，而今年不一样的是，自己也拥有一个项目，一路走来挺艰难，从刚开始摸不着头绪，一直到想把问题解决的这份心，投影片的每一页可说是投入许多心思及讨论，这也是从六位项目发表人的投影片上所看到，从安显运用许多手法，像DOE配置表、残差图、回归图..等，一开场就让人眼之为亮。利用时事说明世代从3G扩大为4G与项目搭配，让整个内容更加生活化，一点也不枯燥乏味。

在淑娟的部份，与自己工作比较生疏，但她利用了系统图分析，将问题从不同面展开去探讨，也让自己更佳的了解如何运用系统图。而崇贤的项目，利用了田口L9表找出偏转度最小(望小特性)的最佳条件设定，在项目的过程中，其实有目共睹，在不同实验完成后花费了许多时间去量测，为了找出最佳的答案。

而看到盈璋的项目，有参与小部份，从过程中花了许多讨论，并共同制作检讨，从中也学习到很多。雅雯的项目则是使用了心智绘图表，在制作项目过程中很少看到使用此方法，也有把她偷学起来，另外在发表过程中以幽默的讲法，让大家振奋精神，值得大家学习。最后压轴是琮恩的项目，也是自己参与最多部份的项目，从一开始客户客诉尺寸过小，利用不同实验方式找出变异最小的解决方案，一直到厂内发生了生锈问题，不断的沟通讨论，果然过程是艰辛，但结果是甜美的。

在这半天的时间，学习到六种不同方向不，看到不同手法，且持续不断的改善，这些精神是我们都得学习的，相信大家也是满载而归。

每个项目都是大家努力投入时间与精力的完成品，很高兴这6位同仁，克服内心的障碍站上这舞台。每个项目皆展现出与众不同的风格与手法，这是这一年来一次又一次修改的最佳完成品。

每个项目的衡量标准是很重要的，这是整个项目是否能顺利结案的依据，每个评审大多用此点来判别，尤其是到访客户的评比。有数据、有照片，造就项目的故事性，有故事，就能吸引参加来宾的目光，有目光，就有机会赢得掌声。有掌声，就能激励同仁更加向上的心。

每个项目，都应该是整个部门的整合，甚至是跨部门的团队合作才能完成，绝对不是只是说说而已，项目中提到的SOP&窗体&流程，不能因项目发表结束，就此结束，应该给他生命延续，将这些数据变成公司的三阶或二阶文件，让新的同仁加入我们的团队时，就能感受到公司特有的文化气质，这是公司一直很自豪我们与竞增者不同点。

今年参与的北中南三位教授，在发表会场中的谈话，其实~~无意间，显现对六标准差的陌生，辅导六标准差项目，不是他们的专业，与中国生产力中心的老师们比起来还是有差别。当然，廖老师的谈话是比较直接但也点出我们这些项目的问题，但也透露出，为何公司今年不请他再辅导的遗憾。

再者~~今年的场地缺点很多，虽然公司的团队投入许多时间与成本进行美编，但还是无法掩盖住来宾的眼光。

最后~~任何的改善案都必须持续，没有持续不断的改善，是不会达到我们要的目标。要引到公司的团队做到5S中的素养，用心去看问题，站在公司的立场去想，去解决问题，让问题简单化，当大家都站在公司的立场想，就不会有跨部门的问题了。

六标准差，公司最重视的改善手法终于在这次发表结出果实，没有经过相关教育训练的人或许听不太懂，其实六标准差也可把它看做是一种改善手法，在经过DMAIC循序渐进的程序下，将这个改善故事一一的建立起来，这就是真正的六标准差手法。

针对DMAIC的基本步骤上面，经过这次的发表后，又有更进一步的新见解，在D定义的部分，各位发表人都首先将『为什么要做这个项目?』阐述清楚，是因为公司要求?客户要求?抑或是个人工作上改善的要求?并且将已经发生的损失做比较，最后经过一番讨论后产生出的项目名称，将项目定义清楚后即开始进行衡量分析改善。

M衡量，在进行衡量的阶段时，必须将所有信息量化，在量化后必需将所有量化信息收集汇整并比对，量化信息收集可使用的分析手法也很多，最基本的柏拉图就是非常好用的工具，为何要信息的量化?是为了将繁复的六标准差报告简化，让所有人看到数字的比对，或是图型的对照就可知道进而进行A分析，分析手法依个人喜好，亨将同仁们在庄教授的教导下学习到许多种分析方法，如基本的鱼骨图、WhyWhy分析、较灵活的九宫格、心智图等，运用这些分析手法将遇到的现象找出发生的各种原因，再经由各种原因进行接下来的I执行改善。

许多人进行改善时会感到疑惑，我的改善要如何执行?此时当然就要与组员脑力激荡出项目的改善对策或是改善措施，在得知如何改善、并且已经进行后，就必须进行改善的效益评估了，每个改善都必须有效益的评估，没有效益的改善项目是失效的，如果得到结果效益不高，就代表目前的改善手法效果不佳，必须再共同讨论出新的改善手法，如此一直循环下去，直到改善效益达到所需改善目标时，即可进行最后的C控制步骤。

C控制步骤就是将改善以书面数据制作(SOP)并且留存，如此才可让公司受惠，使新人也可理解改善的标准程序，最后还是秉持着『改善是永无止境的』持续的监控，才能达成公司赚钱的目标。

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很荣幸这次能够参与公司所举办的六标准差成果发表会，发表会一开始，佩萍先为大家说明何谓DMAIC，分别为D(定义)、M(衡量)、A(分析)、I(改善)、C(控制)，以及何谓六标准差，并向大家报告了亨将公司从2013开始推动六标准差至今，为公司所带来的效益与改善成果，让大家明白推动六标准差的重要性。

第一位发表者由安显来为大家说明第一个项目「降低冲压金属件不良率」，会找这个主题的动机是因为在冲压制程中，总是有着许多变异，而这些变异常会为公司带来许多困扰，因此才选定此次主题来进行改善。安显的报告中运用了许多在工作上所收集到的相关数据，来让报告内容能够更为丰富，也让大家能够一看就明白从以前到现在的差异。以项目中之冲压金属件做为例子，这品项从2008年~2013年，每年的产量与销售量不断增加，一直到2014年，出货量已快突破100万，而针对此项部品进行调查与分析，发现此项部品的不良原因中，细屑、跳屑、材料不良的比例较大，因此安显提议，在材料质量的部份，需建立一套SOP来管控质量及进行补强的动作，而在预防细屑及跳屑这一块，可增加防细屑与跳屑窗体来进行管控，同时也需更新PFMEA。安显说，六标准差的目的在于每个单位皆需要替下一个制程单位进行设想，更要以客户的眼光来看待产品的质量，这样才能够把质量给做好。

第二位发表者为淑娟，项目题目为「建立会计作业标准化」，利用DMAIC来改善ERP系统面及前端会计总账与各模块间信息无正确勾稽上的问题。其方法为在ERP系统上加严管控，来让数据能够正确串连、简化并有效率的整理出所要数据，透过颜色管理来加快整体的作业速度，再藉由定期的异常稽核来达到控制的效果，同时也建立一套SOP进行作业标准化。

第三位发表者为崇贤，项目题目为「双节筷偏转度改善」，崇贤提出有效的运用量测辅具及相关工具，藉由量测的过程收集数据且建立一套数据，然后透过这些数据来要求我们的供货商达到正确生产良品的目地。也从供货商端的制程中所发生的大大小小问题(模具不平整、注胶孔不足..等原因)进行研究分析及纪录，再从收集来的纪录中找到问题发生的原因并进行改善。同时也从这些收集来数据数据中找到最佳参数的设定值，进而要求供货商端在量产时能够正确生产并依照我们的规定去执行，产出我们所要的良品，降低不良率。且要求品保人员定期进行供货商稽核确保质量。

第四位发表者为陈盈璋，题目为「埋射件印刷制程提升良率」，经由WhyWhy分析中找出可能影响端子产出质量的真因后更新条件表，也建立查检表并列入管制计划中，要求电镀商管控质量，然后建立一套标准SOP。

第五位为雅雯，题目为「提高新客报价成交率」，雅雯在报告时说明到，「开发新客户的主要原因是要展望未来，所以必须要有远见，而不是单单只看到一时的成果」，这句话我认为很有道理，也说明「改善是无所不在，所以才要不断的改善」。

接着第五位是琮恩，题目为「车窗弹片降低不良率」，琮恩的报告藉由在供货商端所看到的制程面来进行数据的收集，其中包含热处理等后制程，经由多次的测试以及不断的改善来达到所要的结果，报告中也运用了许多的数据来进行讲解，让大家能够明白当时的测试情形以及改善后的成果。

在评论的部份，傅教授说，「隔行如隔山」，在简报与发表的呈现方式还有改善的空间，用简易且易懂的方式呈现报告会比较好，也说明现在的科技绝对是团队的概念而非单打独斗，因此大家的必须团队合作，并将每个人的专业技术都转变为公司的核心技术，才会有价值。庄教授的部份，说明「字不如表，表不如图，图不如像」，因此也是提出简报仍有进步空间，陈教授的部份则说到，六标准是运用一种科学及系统化的手法，针对发现问题进而提出解决的一种方法，并对此次发表的人一一进行讲评，也说明在六标准差发表完后，大家仍必须进行持续追踪，且强调「运用科学化及系统化，在传统产业这一块，绝对可以让公司进步的。」。廖教授的部份则说明，在题目命名的部份我们需要在进行改善，并针对此次标准偏差提出一些自己的看法，且强调「追求卓越，持续进步」。

首次参加公司的大型发表会—六标准差改善成果发表会。才知道六标准的改善手法比QCC还要复杂许多。除了D.M.A.I.C.五大步骤，其中的细部改善工具是使缺点一目了然。

六位发表人以他们的专业来发表改善项目，以认真且严肃的报告。从中得知，虽然某些产经常接触，但在发表会之前不知道产品与服务是必须经过工作同仁费心的维持品质或改善；会计及业务的部份看似简单，但其中却是大有学问在。

而邱市长的谈话和教授们的提点，简单明了，不只用在学问上使用在工作上更是实用。如：逆向思考、常问WHY、颜色管理，及以科学化系统化的应用…等。整场发表会认真听完，收获良多。让我了解六标准差—

※不但是持续改善的工具，亦是对工作负责认真的态度；

※改善作业不只是个人或单部门的工作，而是各个相关部门间的团队合作，如此才能创造
出对公司的最加利润/利益。

※改善是持续进行与维持的，作业标准化不但提升工作效率，避免不必要的错误与浪费，
亦提升公司在市场上的整体竞争力。

期待另一场（1//24）的六标准差发表会。

这是我第一次参加公司的六标准差改善成果发表会，在未加入亨将这个大家庭之前，什么叫六标准差是什么我都不知道，在这二年参加公司课程训练让我慢慢了解何谓六标准差。

这次的成果发表会过程中，看到同仁们灵活的运用六标准差的特色D:(Define)定义、M:(Measure)测量、A:(Analyze)分析、I:(Improve)改善、C:(Control) 控制的方法，在这之中运用到统计方法、QC七大手法来一步一步地分析问题所在，进一步得到改善成果来建立标准的SOP标准作业流程，再把改善成果套用在自已的工作部门领域中来标准化，让公司方面得到降低不良率、减少损耗成本在同业中得到竞争优势…等，而在日常工作中也在通过QCC改善方案在提升一些本身工作方面效率，排除不必要的动作进一步提升工作效率，通过这次改善发表成果让我见识到何谓六标准差运用，从简单的QCC的小Q到大Q的改善方案提升到六标准差，对于生产单位从原来的问题重重到现在的效益提升给生产单位带来了效率。例如：原来的冲压零件于改善前放在纸板上面检验到改善后放在输送带上面检验等等一些改善方案，相信经过这次的六标准差之后在日后的工作中可排除不必要的障碍问题。

相信当公司被客户问及你们的质量系统、改善方法是什么，公司可以自信的回答，我司导入六标准差管理，来提升产品的精密度和员工水平，通过六标准差的检验方式，就是等于提升公司质量的能力，让客户对亨将公司的生产的质量毫无置疑。

当我开始有了专题改善，其实我时常问自己「对我这样的网络营销人员而言有必要吗」?以前总认为只要凭着直觉、经验、胆识就可以完成工作。然而在现在这个时代，面对客户靠此恐怕是行不通的…!六标准差培训主要在培养一批具有问题解决能力的工程师。在这批黑带项目统筹下，培养了一批绿带，从而形成一种公司共通的六标准差文化。熟练运用六标准差问题解决方法，提高在职人员的问题解决能力，与公司策略地图结合，持续改善体系，从而提高公司的竞争力，为公司为自己创造价值。 以下是我学习的心得：

一、用数据把握现状

环境的变化是如此之快，过去的经验是否管用都是未知的程度，因此更应透过数据来确实把握现状，重视数据管理，减少主观判断，排除模糊概念，六标准差是一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到一个产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 执行时就应排除”差不多”、”还可以”、 ”可能是”、 ”应该是”这样的表述方式，只有去除中模棱两可的观念，让数据说话，质量“1是1，2是2”唯有追朔到根因问题才能有效执行改善。

二、遵循目标

有时不知道自己的目标!然而透过六标准差的培训，让自己应该做成什么，应该怎么做，基于顾客期望，会持续不断的提升。我们更应该遵循目标，超越目标。在目标提升中完成六标准差管理，才能真正使公司在一条规定好的轨道里良性循环前进。

三、把六标准差融入公司文化

各种缺陷/问题存在于公司的角落，在完成六标准差项目管理时，应找到一个更加细致入微的状态来重新观察公司的契机。让「零缺陷」荡然无存，所以主动做点什么，六标准差是否真实完善，看到问题的出现，自然能够想到该做什么，能做到什么。如此一个始终处于不断改善的过程，会是公司最宝贵的文化。

四、务实

要务实，务实的结果就是实效，务实的六标准差管理就是真正满足客户需求。我们应该继续秉承5S推行中的务实态度，随着实践经验积累，把六标准差从单纯的流程、模式，不断优化、整合成为一种管理及氛围。有效不断的优化自己作业流程的方法。 在六标准差，针对每一个问题解决都有一个详细的SOP，只有遵守SOP，按步骤操作，一丝不苟的执行才会得到想要的结果。作业程序书就是SOP，透过培训和管理彻底要求SOP的可执行性，工艺流程要稳定，首先要考虑SOP，操作控制稳定，质量自然稳定。如交通事故时常发生，主要原因是不遵守交通法规这个SOP，不少人付出了血的代价，作业流程发展，首要的任务就是要完善流程，减少失控。

六标准差管理的终极目标是客户满意，企业内任何部门都是基于这个目标在运转，像亨将这样的生产力企业，较之其他类型的企业，流程环节多、涉及部门多，所以更应目标一致、通力合作，这也是六标准差推行能够成功的关键因素。以上是我在整个培训过程中几点感受，在今后工作中我将尽可能将学习到的六标准差及其工具应用到实际工作中，提高自己分析问题和解决问题的能力。运用实战经验，透过项目的体验所得到的学习成果，最重要的养成人人都有「任务达成意识及满意度」的观念。六标准差在亨将已深根多年，改善和学习无止境，永远都没有结束的时候。希望通过更多项目的展开，让更多的人了解六标准差，实施六标准差，让亨将更具竞争力。

很开心进入"亨将"这个大家庭，也很荣幸参加六标准差问题改善成果分享这样如此重大的盛事看见前辈们各自在岗位上辛苦与努力，不求什么，只想让公司更进步更完善省下更多不必要的支出和浪费，也让我在这成果展上获取到许多的知识与观念。

因为在制造部门也刚到职一个礼拜，目前对 降低冲压金属件不良率 这个专题比较有共鸣，
在这个专题里，更是了解到冲压系列的产品的应用。如：光纤的收发器。光是种类又多达数十种，真是令人大开眼界。

但是专题是针对生产过程中产生的不良品下去分析改善，原因有很多，多数是因为冲压过程中跳屑造成压痕，还有冲头间隙过大，所造成的不良，这些也是我正在学习的部分，经过讲解之后，使我更加的清楚整个冲压的流程与方法，还有如何发现异常找出不良，发现异常很简单，要如何排除才是一大学问，往后的日子一定会有很多值得我学习的地方等待我去找寻与吸收。

"知其然，而不知所以然"这句话给我很大的动力和鼓励，现在的人都是说什么做什么，不太会去想为什么要这样做，一定有其中的道理，包括我以前也是，但是现在不会了，想要成功绝不能这样，要懂得其中的意义，思考和逻辑才能快又正确。

感谢亨将公司给我这个机会去学习和探索。

这是我第一次参加亨将的六标准差，真的让我感到蛮震撼，感觉到亨将公司经营者如此用心经营企业及栽培员工，来亨将以前，我待过三家公司，其中有两家上市公司，但从未有一家公司对于改善产品质量、提升产品售价，降低成本损失等当成重要课题让全公司的同仁一起响应，更别说要举办六标准差这种大型活动了，所以当董事长在星期一早会提及到中部很少有公司像我们一样如此重视这六标准差之活动，我相当认同，我也可以大胆的假设整个大台湾对于这种活动寥寥可数。

可惜的是这次活动被指派担任工作人员(招待)，所以没办法完整的听到六未发表人的内容，我们几个担任工作人员心里只想要如何把事情做好，当来宾来时要如何把他们带到定位；当发表会开始的时候要如何把餐点就绪，盘子、叉子、杯子、卫生纸、水等要如何摆放才能使来宾及同仁拿取时方便且不混乱；当大家用餐完毕要赶紧把外面的物品收一收，还原成原本的风貌，展现出亨将的高水平在。只是在这之中还是有些小出槌，慧明之前有告知我们左边要给供货商座，而中间要给WM客户及董事长请来的客人座，虽然是采购但毕竟还是新人从未看过供货商，所以也没办法当场判定谁是谁，只好请所有来宾都往前座，以后我建议来宾在签到时发给来宾行程表可用颜色区分供货商、客户及董事长的客人各一种颜色，不同颜色变条纸贴在形成表上亦可，这样就不会导致混乱。

最后，还是要恭喜这六未发表人完成阶段性的任务及亨将公司此次六标准差发表会能完美落幕，相信亨将在大家的努力及持续不断的改进下，未来的路途一片光明璀璨。

心
得
报
告

六西格玛案例-拿雅纳问题改善成果发表会 2014.11.14 於拿雅纳 layana company      六西格玛培训学习心得：李云飞(電子商務部)

11月14日周五，有幸在台湾亨将之行程中可以到彰化市立图书馆现场观摩学习六标准差问题改善成果发表会。

首先，必须承认在这之前对“六标准差”的概念非常模糊，仅仅是听说而已。通过本次大会，我了解“六标准差”这种前沿的公司管理方式。了解它的五个步聚DMAIC：定义、衡量、分析、改善、控制，“设计符合顾客需求或CEO的目标策略，确定质量与关键参数，评估与选择最佳的改善方案，实验各项参数设计，确定真因，有效改善重点问题。以不投资设备，做最大效益改进。最完善的流程系统控制与建立SOP，防止再发生。”

心得：

DMAIC可以使资源做最有效的整合，提早防范解决异常，提升效率降低成本，杜绝不必要的浪费。不仅是生产质量方面，公司各个部门都可以运用六标准差的手法对自已的工作过程进行改善，在改善的过程当中，亦可以提高工作的质量和效率，减少浪费。

体会：

1.团队精神

每一个六标准差项目成功发表的背后都离不开全体组员的协作努力，可以训练团队精神，团队学习能力很重要

2.重视数字、量化指针

把平时具体工作内容用具体的数据来规范，便于对自己的工作内容进行考核考评

3. 运用科学化系统化的方法发现问题、提出问题、分析问题、提出解决问题的方法，可以找到工作当中最细微的错误。

很高兴又再次亲眼见证了一场精采的六西格玛改善项目发表会，每个项目皆展现出与众不同的风格与手法，我想这应该是因为自身也有一份项目正在执行中，所以更能感受到每位发表人对项目的用心与努力。

针对六位发表者的项目，最让我印象深刻的是第一份专案「降低冲压金属不良率」，是由安显副理所执行的，项目中清楚地介绍他所使用的手法及窗体、把该项目所花费的成本数据搜集统计，并与项目效益评估，明确以IRR来证明项目的效益是否达成，这让我想起总经理曾经在厂内QCC发表时说过的评语：『如果改善的效益无法彰显，那就应该要考虑执行的立即性是否足够？或是应该要换个更有效益的主题作改善。』也因此部分与其他发表人呈现效益方法有显著的不同，更可做为我在项目效益成效中所可以参考的表示方法。

一份项目的执行，需要整个部门甚至是跨部门的团队合作才能完成，在执行项目的同时除了注意项目执行方向是否正确外，更应该将质量、成本、交货期三大要素同时兼顾，才不会盲目地为了执行项目而耗费过多的成本、甚至是耽误了产品质量及交货期限，相信这样的做法一定不是公司所真正想要改善的项目；当改善案是属于事务性质时，理当着重在改善过程、及流程制度面的建立是否清楚并完善，以明确的SOP来验证改善案的落实，虽然最后廖仁杰老师在讲评时，有提到SOP应该是在最后阶段才会完成的，仔细思考后在自我的项目实际执行面上，目前是将基本的流程SOP先建立，执行有问题后提出讨论才能再提升，先求有再求好，如果没有先将SOP建立并实施，我认为都只算是纸上谈兵、徒劳无功。

一年一度的六西格玛改善项目发表会在大家的努力下圆满落幕了，无论是上台发表的发表人，亦或是筹备此发表会的工作人员都辛苦了，也期许自我在2015年1月份对内发表会前可以顺利将项目完成并发表。

Microsoft Excel 工作表機本的功能已經帶給生活上與工作上的方便，更是在蒐集統計與試算分析等等，在每個六標準差專案後面，是不可缺少的統計工具，多樣運算方式進行篩選簡便快速，在繁亂的資料中過濾清楚資料。

六標準差專案DMAIC改善手法:D是定義項目目標和客戶需求等等。M摸尋當前流程收集相關資料與重要方向，A分析按准尋求和檢驗原因和效果之間的關係，確定是什麼關係，然後確保考慮到所有因素。通過調查，發現因為殘疵的根本原因。I改善提升優化當前流程，根據分析數據，運用不同方法，例如實驗設計、防誤防錯或錯誤校對，。C控制改善數據與流程細節，利用標準工作創建一個新的、未來的理想流程，建立規範運作流程能力。

現在大多數的人都有使用過Excel，也有大概的基礎，而也習慣利用Excele來製作一些報表。上禮拜六的Excel教學運用，才讓我發現，其實有些方法是我沒去接觸過的！例如：樞紐分析及圖報表；而在函數的部分也很少運用到！上半堂課，有教學也是幫大家做複習的動作。

而在另外一堂6標準差的課程，不管大家現在有沒有專案在身，也算是幫第一次準備專案的新人做教導；而利用之前發表過的專案當例子，在如何利用D:(Define)定義、M:(Measure)測量、A:(Analyze)分析、I:(Improve)改善、C:(Control) 控制的方法，讓一個專案能夠有效完成！

此次週末的內容講解了許多有關excel的基本操作，以往都會利用excel來簡單記錄自己的支出明細，包含註解，以及一些簡單的公式，其中比較沒有接觸到的，應該是有關圖表這方面，將數據用圖表的方式呈現後，可以更令人一目了然，這方面自己還要再多加練習，才能更融會貫通。而EXCEL還有另一個使我驚艷的地方是，自動篩選這部份，像我自己在紀錄收入支出表時，大概就是依照幾個大類來做分類，但其他細部部分，看起來就有點亂，利用篩選的功能後，能更加清晰的知道某單一品項、單一月份或是某依大類裡的比較，真的是很實用的一套軟體。

而接下來第二堂課的話題又帶回到這幾個禮拜上課的主題──六標準差，综合之前所介紹的策略地圖、生產方式、田口式品質工程等，藉由已發表的六標準差專案了解到所謂D(定義)M(衡量)A(分析)I(改善)C(控制)的過程中，上述課程中所介紹的相關理念或攻勢可應用在何處。

2012年底公司六標準差專案成果的發表，再加上今天Penny詳盡的解說，六標準差可以說是一種整合性的品質管理方法，透過流程分析我們可找出關鍵品質特性及企業績效指標，然後從源頭及流程中不斷的探索如何減少並控制影響產品以及服務品質的差異，換言之就是要「追根究底，止於至善」才是六標準差解決問題的核心精神。

企業要面臨的問題錯綜複雜，透過六標準差我們可以提升產品及服務的品質與競爭力，因此專案改善計劃的選擇與優先次序的排定便顯得格外重要。六標準差雖說是製造業衡量品質缺點的一種方法，近來許多企業更是將六標準差的方法延伸至顧客滿意度及服務品質的提昇，為了因應市場的快速變化，企業也需要著眼於六標準差戰略的創新，這關係著一個企業的存亡與未來發展。

創新主要以滿足市場需求並創造利潤。一般六標準差品質的改善方案都以生產成本的降低或服務效率提高，以增強其競爭力。然而，六標準差的創新則是要強調在增加產品或服務的附加價值。早期飯煮的好不好吃，影響的因素有柴火的多寡/燃燒的時間、米與水的比例等；透過實驗設計及品質改善計劃，米飯改善品質在電鍋發明問世後。透過改善提昇其品質及效率，突破舊有模式的限制，用創新(新思維)改變其生產功能提高產品新的價值，藉此吸引更多的顧客、創造更大的利潤。任何企業的永續經營都離不開顧客，因此在選擇六標準差專案計劃前，我們應對公司的流程管理系統有更深入的剖析，定義六標準差專案計劃時，我們必須聆聽顧客的聲音，將顧客的期望轉成設計及製程上的要求。

為了擴大與競爭對手的差距，提高產品價值及附加服務是很重要的。若只是專注於眼前的市場(顧客)，創新的精神有可能會陷入低價撕殺的紅海競爭中。創新的腳步要永不止息，以作為六標準差改善的另一波創新計劃的思考，要不斷的提高顧客滿意度，企業永續經營的理念才得以貫徹。

與工作息息相關的不外乎就是電腦軟體，一般人使用EXCEL表常用的功能只有幾項，而此透過短短的一個半小時間內，從EXCEL表基本操作介面、常用功能、圖表如何編製，甚至連樞紐分析表使用步驟，都一一介紹的非常詳細，而在常用功能介紹中發現原來跨欄置中有不同的產生方式，並學到更迅速更有效率的方法，連原本不知道如何使用註解，也在此次課程中得到知識，以及凍結窗格此項功能，能迅速且一目了然的得知資訊，總總的功能教學為的就是有效且方便的運用EXCEL表。

此外，EXCEL表中不可或缺的就是函數，不同的函數可計算出不同的計算方法，像是SUM(加總)、AVERAGE(平均)、AVEDEV(絕對偏差平均值)…等等，甚至可以做假設檢定，可以說函數是一項學問，足以讓人深深的去研究，是蠻有趣的。

而第二堂課綜合三個禮拜的課程，將過去的六標準差案例以DMAIC迅速的帶過去，其實這一點也不陌生，在一月二十四日的六標準差專案發表，聽了六場不同的改善專案，大約能了解DMAIC整個流程， 從專案探討得問題是什麼？如何量測？問題的原因是甚麼？該如何解決？如何使改善成效維持下去？為了就是利用數據及事實來消除浪費及變異、以及無法增加價值得活動，透過降低至成變異來追求持續的改善。

改善專案最終結果並不一定要求達到6個標準差，引用公司經營理念中「沒有最好，只有更好」，要求持續不斷得改善，才是六標準差的真正涵義。

本周由管理部李經理講解EXCEL技巧運用，利用線上實際操作教學讓大家更容易了解，EXCEL是一般事務人員都會用到的OFFICE工具之一，善用其功能可以達到事半功倍之效果，亦能節省處理資料與編輯的時間。

本次教學共介紹了14種常用功能，這些功能也都是我平常處理資料時常用的。管理部需要提供許多管理報表，鼎新系統的報表須經轉出至EXCEL才能做資料編輯與處理，這時就要運用EXCEL的功能快速處理成我們所需的報表格式。還記得剛進公司時，有些 EXCEL功能我還不太熟悉，尤其是樞紐分析表，經過李經理的耐心教導後，我學到了許多，在此要特別感謝他。只要自己肯用心學習，相信別人也會樂意幫助你的。

品保部林經理說明執行六標準差專案的架構，首先要明確的事項包含：願景、價值、資料蒐集與BSC等，其基本概念為製造出既精又準的產品，調整六標準差專案更接近於企業目標是我們所期望的狀況，當然就要運用到專案手法，共有五大步驟：D、M、A、I、C。善用且靈活運用相信必能為自己的工作與公司帶來效益與成果。

連續三周的六標準差課程已經於此周結束，在此也要感謝所有幫我們上課的主管們。課程編排與講解內容都是我值得學習的，”亨將”真的有別於我之前的公司，不論公司文化、向心力、教育訓練、員工福利等都是最優的。沒有最好，只有更好，這句話成為我工作、生活的動力，不斷充實自己是必要的，也才能思考更多，創造更多的奇蹟。期待大家共同努力，共創二億營業額，那日本行就離我們不遠囉。

今天教的EXCEL技巧跟功能，說真的沒有再常常使用的人真的會看不懂今天這是在教什麼東西，我回家之後回想了一下今天上課的內容，也開啟了EXCEL操作了一下發現其實沒有想像中的難嘛!

要是今天沒有教EXCEL的話，我想我應該不會去碰它吧!! 像是自動篩選、簡易排序資料、跨欄置中、註解的使用與加入、儲存格文字的對齊方式與複製格式的使用、儲存格數字格式樣式的使用與取消樣式、還有運算公式自動填滿在其他的儲存格內，這些功能我都不太曉得，不過今天上課內容讓我學到很多我不知道的東西。而且看到老大時常用著EXCEL 輸入了一些公式再輸入數字就跑出以計算好的題目，當時真的讓我感覺天啊!真是太神奇了，總有一天我會超越你的"老大"。

六標準差專案，老大這一次又更加的介紹了DMAIC的一些考量重點，這一次又更清楚知道DMAIC的流程與意思，在這些D定義M衡量A分析I改善C管制來改善公司中的問題障礙和浪費，我想這也應該是老闆最想要的，還能提升我們的員工更上一層樓，我也該差不多要想想去提出問題，接著做六標準差來改善了。

雖然對工科來說，碰EXCEL的機率並不高，所以也只會做些簡單表格，但上了這一個半小時的課程後，覺得很多以前想要用的東西都可以用很簡單明瞭的步驟和方法來呈現出來，像管理部常用的使用備註來提醒，卻不會列印出來只會顯示於電腦上，這對工作上很有幫助，畢竟人腦的記憶還是比不上電腦，利用運算公式自動填滿其他儲存格，方便實用又自動記憶自動換算，節省很多時間，尤其是自動篩選操作介紹這邊，更讓我眼睛為之一亮。

以前常看人再用但自己卻不會，可以多重設定多樣篩選簡便快速，讓人在繁亂的資料中快速選取自己想要的條件然後過濾資料，達到多樣比對後的結果，讓人更精準可以掌握，樞紐分析表更是可以依照自己設定配對交叉比對出資料，使用不同變化，快速找出想要的設定條件內容，真是一項強大功能跟學問。

為期三個禮拜的課程，也在最後一堂六標準差解說下結束，結合了三個禮拜課程，整合跟運用實際案例，讓大家喚起DMAIC的方法，以及一月二十四號的六場六標準差專案發表會，更拿出以往的二十六個專案之中施廠長的專案來探討如何運用，讓人彷彿之前發表會又重現一般，但卻與以往不同，因為更能深入了解到專案中的過程跟問題由來，其中的DMAIC手法，更能深深體會。

專案不一定要達到六個標準差，只要有改善能為公司創造利益就是好專案，亨將從2003年開始推動六標準差到現在十年了，持續的要求與改善，不僅僅公司在進步，相關同仁也在不知不覺中一起往前，公司或許是利益受益最大者，但台灣又有多少公司能像亨將一樣，公司在成長，員工的應變能力與知識，也相對成長，做別人無法做的創新，為整體創造利益。

統計技術SPC、是非常好的計算工具，透過講師的講解，以及例題的演練，可學習到計算某項產品的平均損失，進而改善降低成本；
甚至可用在設計開發階段，考量到量產後的現況，將損失、不良降到最低；因此也體會到產品穩健設計的重要性。

田口品質工程的重要性也是不容忽視，透過講師的講解，除了很清楚的知道田口實驗的標準程序(辨識問題、腦力激盪階段、實驗設計
、進行實驗、結果分析、確定操作)，更可以在最短的時間內，有效率的找出機台最佳參數設定值；倘若無此工具，就有如大海撈針一樣；在
進行實驗的階段、尚未找出最佳參數設定值之前，所花費攏長的時間也是成本的浪費。

Ca準確度、Cp精密度、Cpk製程能力分析，以上的三種工具，對品保而言非常的實用，可運用在日常工作領域；透過講師的講解，了
解管制圖可表現出產品特性、變化情形，立即性監控產品的品質狀況；從例題的演練過程當中，也學到了如何計算某項產品的Ca、Cp、Cpk值
；當然客戶給我司的公差也是影響Cpk值的關鍵因素。

現在是一個資訊流通非常發達的時代，故分析及改善使用的工具也很多，端看個人或企業是否適合，SPC及田口是非常通用及大家耳熟能響的手法，此兩手法會廣泛得到企業的認可，是因為手法專業也可以解決公司碰到的瓶頸，我司導入SPC之專軟體已多年，目前的進度尚處於尺寸之記錄，其實該軟體有很多部份是可再利用的，尤其再加上EXCEL兩者相輔相成，許多較難或較複雜的分析手法也可獲得解答，端視使用人員對工具了解程度。

品質對現在的企業已是必須品而非附屬品，企業能否永續經營”品質”是第一要務，客戶相信我們的品質，會在訂單上反應出來，持續的改善及降低成本也是以”品質”為根本，成本降低了、製程改善了但得到的是不好的品質，那麼這樣的改善是無效的。

藉由企業內部的改善，進而擴展到供應商的管理，就像我司客戶”Molex”，近幾年來對於他們的供應商也相對的慢慢提出要求，假如供應商無法跟上腳步，不久的將來就會被取代，我們長期執行6δ的改善手法，今年要推行QCC，企業不斷進步，每個人也要跟上腳步，我司對於員工的教育訓練所投入的時間及成本，相信未來都會被看到。

(一)田口式品質工程

※產品的品質質量提高，應該從設計端著手，也就是說設計構想產品時就需要
把可能會發生的問題避免。

※減少變異之影響來增進產品的品質，使所設計的產品品質穩定、波動性小，使產品對環境因素及構成組件變異的不敏感。

※掌握市場需求，在產品設計過程中，利用品質、成本、效益的函數關係，在低成本的條件下開發出高品質的產品。

※依照田口實驗程序，套用在餐具新品開發或設計上，應該能找出，更明確的開發方向，藉以達到低成本、高品質的產品。

(二)統計製程管制SPC

由於先前以上過CQT課程，所以對裡面的名詞及一些算法並不陌生。

統計製程管制SPC，管制圖需能儘快偵測出（管制圖要呈現異常現象，即所描的點會
在管制界線外），發出警訊。使得工程人員能在第一時間點查出問題的根本原因
（root cause），並做出修正動作；使得不合規格的產品儘量的減少。

但須注意的是單看管制圖，並不能查明根本原因，也無法做出修正，這些都需要工程人員的經驗。

(三) 製程能力分析CPK

製程能力分析之用途:

●設計部門可參考目前之製程能力，以設計出可製造的產品

●評估人員、設備、材料與工作方法的適當性

●根據規格公差設定設備的管制界限

●決定最經濟的作業方式

製程能力分析的目的，是要在製程發付量產前確定該製程不會產出不良品，利用過去的製程行為軌跡推斷未來尚未發生的情況，透過製程能力分析，更能達到客戶的需求，將產品品質要求數據化，也更能衡量品質的精準度，有好的品質，公司才有好的競爭力。

終於真正接觸到六標準差的課程了，之前只聽跟看到公司一些同仁發表的專案，但只能從中體會到一些改善的成果，卻有很多不知道的過程跟結果是從何而來，這次也帶著懵懵懂懂的心情來上課，田口品質工程的是很深的一門學問，運用在很多地方都很恰當跟實用，從設計就開始考量好成本跟公差，降低後續的損失，讓產品的品質為該產品出廠後給給社會帶來最小損失，進而創造公司最大利益，品質為即精且準，『沒有最好，只有更好』，只有做在中間值才不算損失，追求越靠近規格值越好，而不是做在公差內就認為完美，人往往因為滿足而不追求進步，思考想要的出發點在哪裡，自我的能力又在哪裡，追求目標的同時相對也就會培養出一些技能，品質也是，精益求精。田口實驗從穩健設計著手，將因子分為穩定控制因子與不可控雜音因子，就是想要將調查的因子效果，利用少數樣本進行評價的統計性實驗手法，利用最小變異程度的數量化表示，使用稱之為SN比的方法，將平均值的變化進行解析，進而達到目地消除變異及劣化，避免問題發生的預防設計技術。

課程中更實際了解到L9表中如何去挑選出四因子三水準，透過部門同仁間的腦力激盪，辨識問題所在，找出最可能的可控因子下去設計、實驗、分析以至於得到結果進而改善。也學到Ca值、Cp值、Cpk值由來與算法，利用數據與圖表讓人一目了然辨識到優缺點。雖然龐大的課程內容無法全都吸收，但能從三節課之前懵懵懂懂到上完課之後的略懂，算是對我自己有很大的收穫，也是吸收到很多很好的知識，更能體會亨將公司從十年前就開始實施六標準差到現在三十三個專案的成果，都是有目共睹的，成功不是偶然，是必然。

單就「品質損失函數」來看，企業主或經營、管理者如果依循「傳統品質損失函數」的統計分析結果來經營企業、設計生產模式及品管流程，以達成「零不良品產出」的目標，似乎對企業較為有利；因為沒有不良品產出，實質及帳面上都沒有任何損失。任何營利事業單位都應該想要有這樣的結果，內部沒有損失，只要產品賣得出去，就有利潤。

而「田口品質損失函數」的統計分析結果則看似不利於企業，因為任何「非目標值」的產出就是損失（雖然產品仍在公差範圍內，且帳面上並無實際損失），即便不良品產出的比例極低，相較於「傳統品質損失函數」的統計分析結果，這似乎是短期看不到實際成效、且吃力不討好的選擇。然而，企業在沒有實質帳面損失的情況下追求精確及準確（Accuracy and Precision），整體品質因此提升，下圖的曲線將持續往X軸下方移動。改善是無止盡的，在不知不覺中品質提升到另一個境界，等到對手察覺情況不妙，才驚覺已落在後方，且越來越遠．．．

看似簡單，關鍵仍舊是：如何落實？每個相關的人都是重要的環節；但是每個人的心態如何？是不是有這樣的認知與堅持：「不論制度、流程如何，只要是我經手的事物就得保持一定的品質！」

賞善罰惡是個看似簡單、有效率的選擇，因為用「規定」來要求一個人的行為「應該」可以達到立竿見影之效；但是心態不變，下一個未爆彈或定時炸彈在哪裡．．．

統計技術—SPC:為生產管制必備之技術，主要做生產時品質預防管制。生產從業人員在投入生產線，必須對此管制技術產生概念，在針對SPC操作方法必須充分訓練再上線生產，才能有效運用。

這是亨將在董事長推動下，並由專業顧問導師入所漸漸成型的企業品管文化，看來若有似無卻讓大家習以為常，使公司人員與客戶直接對應之技術能力的展現。

此技術在我司以執行多年，看來似乎大家已習以為常，也習慣應作之事務，但因太久未如此正式上課，老員工漸漸的遺忘SPC之初衷，新員工可能不了解幹部們，有具備此本質學能，我想講師也在準備教材時，能溫故知新，重新調整步伐面對現有之品保體制及品質問題。

由於之前請建國老師教導TPS，SPC只是其中一環。在這次上課以二小時概論式的教學，用快速整體介紹，使學員們較能一窺『統計技術—SPC』的輪，廓深入淺出以了解此統計技術在管制些什麼!及所產生之管制功能。

田口實驗式的邏輯性能很強，是非常好用之實驗規劃工具，但也必須透過有實務經驗之技術人員，導入控制因子，及適當之三水準，交互實驗及邏輯運算，透過數據、繪製回應圖，而產生最佳參數，再加以印證便能得到老師父及之技術，技術人員必須學習的知識。尤其必須運用在自己工作技術上，才能得到成果，解決工作難解之技術問題。

一、 田口品質工程實驗

在六標準差發表會上一直聽到田口實驗，但始終不知道何謂田口實驗！？直到聽完Penny的解釋才初略地知道原來是由日本學者田口玄一所創始的工程方法，故以其為名。這是以統計學的方式來進行實驗及針對生產過程管控，透過製程參數條件最適化來進行品質改善的方法，而其基本概念是以社會損失成本做為衡量產品品質的依據，強調在產品或製程設計時就將品質問題考慮進去，運用穩健性設計找到使產品變異縮小的設計或製程參數組合，使得該產品品質問題對社會所造成的平均損失成本最小化，即為損失函數。以SONY美國與日本做比較，SONY日本導入了損失函數概念，將產品損失降到最低，雖然SONY美國並沒有產出不良品，但從消費者角度看來，SONY日本的產品精準度是明顯優於SONY美國。

品質可以透過信號雜音比（S/N比）來評估， S/N比可以反應品質特性的變異，同時與品質特性平均值的調整無關，S/N比之值愈大，表示品質特性值之變異愈小，且愈接近目標值，依據品質損失函數的概念來看，田口博士認為不同的品質特性之S/N比可分成下列三種型態：

(一)望小特性：值越小越好，最好為零，如粗糙度或翹曲度。

(二)望大特性：值越大越好，品質目標值最大化，如硬度或拉力。

(三)望目特性：超過無論大或小都不好，最好能趨近於目標值，如尺寸或電阻值。

而在產品或製程設計階段中，為減少變異之影響來增進產品品質而非去除其發生的原因，故田口博士將品質工程分成三階段設計，以達到產品穩健性：

(一)第一階段–系統設計(創新性)：由工程人員依據專業知識、經驗與相互討論，決定產品或參數設計概念。

(二)第二階段–參數設計(最佳化)：選定相關產品製程參數，經由L9(34)直交表配置並執行實驗，其目的在於使產品對於雜音因子干擾敏感度較低，以減少產品品質變異。

(三)第三階段–允差設計(最適化)：針對製程作業條件和產品變異原因分解，決定其公差範圍。通常如果實驗順利的話，則無需到第三階段。

二、 統計製程管制(SPC)、製程能力分析(CPK)

製程精準度Ca，Ca值越小，品質越好；但若只有單邊規格則無法計算。

製程精密度Cp，Cp值越大，代表工廠製造能力越強，所製造的產品其常態分配越集中。

製程能力Cpk，當Cpk值越大，代表製程綜合能力越好。

等級 Cpk值 處理原則
A+ 1.67 ≦ Cpk 無缺點考慮降低成本
A 1.33 ≦ Cpk ≦ 1.67 維持現狀
B 1 ≦ Cpk ≦ 1.33 有缺點發生
C 0.67 ≦ Cpk ≦ 1 立即檢討改善
D Cpk ≦ 0.67 採取緊急措施，進行品質改善，並研討規格

第二堂課跟去年CQT上課內容較為相似，從計算後可以得知產品的Cpk值其實是取決於對產品的公差訂定範圍大或小，當品質異常發生時，內部討論是重要的一環，如果所有的產品一旦發生異常，無論大小都直接向客戶反應或要執行全檢/判退時，我想我們的競爭力也許會因此而逐漸降低，這才是目前應該自我省思的最大課題。

本周是公司安排六標準差相關課程的第二周，所上的是田口實驗手法 & SPC相關之品保課程。前陣子因為有準備過CQT(品質技術師)的考試，所以上起課來對於第二段的SPC製程品質管控等計算方式並不算太過陌生。(說起來有點像是在做複習的感覺)

記得今年一月在文化中心看台上六位同仁做專案發表時的想法，那時候只知道，喔~原來大家都是找出平常在工作時困擾自己的大問題，然後透過一次兩次不斷的實驗，以找出最佳條件組合，來解決自己工作上所遇到的難題。也因為這樣，所以那時候台下的我，其實滿佩服大家的。因為在平常繁忙的工作當中，得要撥出很多的時間來做不同的實驗以求得最佳解。但在這禮拜的課程之後才知道，原來可以透過所謂的田口實驗(L9表或L18表)來簡化實驗的過程。4個因子3個水準，原先組合才會使結果最佳化)，但因為有L9表的存在，我可以對照著前人的智慧(套用表中結果)就可以輕輕鬆鬆(?! 喔~ 應該說是可以”簡化”)我的實驗過程，來得到結果。這其實是滿神奇又便利的事情。此外，田口實驗也因應各種不同的問題狀況，推演了三種特性來供大家參考(望大、望小、望目)。基本上有了這三種特性，應該是可以cover所有人不同問題的狀況了。

另外，上完第一階段的田口實驗手法，接著就是讓大家頭痛混亂的計算了。(寫到這裡忍不住有點慶幸自己先前有準備過CQT考試，所以這個部分聽起來相較於其他人其實是比較輕鬆的。)

經營一個工廠，不可免俗的，大家看重的不外乎以下三個部分：C(價格)、Q(品質)、T(交期)。但價格(C)及交期(T)，是可以簡單被拿來比較的，因為他們很明確的可以以數字來做衡量。但品質呢？A廠說它們家的品質最好，B廠說他們家的品質超級好，到底是「最好」比較好？還是「超級好」比較好？這種文字上的敘述，其實是相當難讓人來做判斷的。但是透過製程管制水準Cpk，就可以簡單的來做評判了。產品的品質狀況，除了要準確之外，精確也是很重要的。一堆因製程產出之後得到的數字，可透過Cpk來衡量此產品的精確度，若製程當中出了問題，也可透過這個部分來被發現且被調整，確實是滿厲害的…. 但一邊佩服的同時，還是免不了的開始憂心自己的專案。一旦課程結束之後，豈不就意味著開始的時間即將到來呢？哎哎~ 這個其實又是題外話了….

雖然田口品質之前大略有聽過，但還不是很清楚它的意思是什麼，經過這堂課之後，我更懂得它，田口品質工程追求以最低成本，製造最高品質的產品為目標。強調理想機能，S/N比及S比的運用，既能縮小變異，又能調整中心值的落點，使得各行各業追求PPM的品質水準成為可能。同時強調再現性、先行性與泛用性的穩健設計。使得產品品質水準一經改善後，就能在日後的生產裡不斷重複的出現相同的好結果。

經過講師的課程介紹主要在講述田口品質的五個大綱:損失函數、穩健設計、田口方法、雜音因素、訊號雜音比。 一個企業賴以生存的三大要件是:品質、交期、成本如何藉由這五個田口方法來降低製造成本、如何找出問題將它最小化，這些問題對於一企業的競爭力有著重要影響，對此田口方法將扮演相當重要的角色。這些方法可用來改善個部門的效率。

書裡談的很多都是觀念而以，解決實際的問題是很重要的。現場是複雜的，而且存在著永遠解不完的問題。透過問題的詳細分析，人們往往可以想出一些方法或修正現有的方法來求解，應該隨時擁有想要解決問題的動力，大家如有收集情報、知識、技能、動機、這樣的概念，繼續為公司的品質的而努力，我想公司要提供讓客戶滿意的高品質、低成本、快速交期，不是達不到的。

〝 If Japan can, why we can’t?〞日本經過二次世界大戰戰敗，在短短幾年內，竟然能迅速重新東山再起？甚至把美國引以為傲的產業 (Ex : 汽車製造業、電子產業、電視、音響等產業) 逐一打敗，乍聽之下根本不可思議！在品質認知上，美國Sony工廠將注意力擺在符合規格上，而日本Sony工廠則致力於對準目標值。

(US)傳統的品質觀念就是；只要品質落在規格範圍內其品質損失皆為0，不論品質離目標值m多遠其損失都是一樣的，好的產品，不論其品質位於規格內之某一點上，都不會斷生產者造成損失，因此它並不強調品質目標值，就好像是每件產品都只講究到６０分剛剛就好一樣。

(JP)田口玄一博士則使用品質損失之觀念來衡量產品之品質，一件產品的品質為該產品出廠後給社會帶來的最小損失，並從「降低雜音對產品品質的影響」著手，來提升產品品質，意思就是務必使每件產品都逼近100分。

從生產者角度看，(US)廠的產品無不良品，比(JP)廠的產品品質來得好。

從消費者角度看，A 級品：(JP)廠的68%卻顯著高於(US)廠的33%。

田口實驗程序裡最難的地方我想應該是在於挑選出控制因子以及雜音因子，因為要靠這兩個因子才找出最穩定的因子組合，所以要對製程的所有因子有大略的理解，又或者找不出交互作用帶來的風險，就好像我可以利用田口實驗來做關於線切割對於加工件的田口實驗，因子設定加工環境溫度為23、24、25、26度，加工噴水量強、中、中小、弱，加工放孔大小1、0.8、0.5、0.3……等等不過基於對ＥＤＭ還不是很深的理解下，可能無法找出其中的交互作用。

SPC、CPK則介紹了關於管制圖如何判圖，透過管制圖能知道製程是否呈現於穩定的狀態，而不同的呈現方式則有不同的原因跟解決辦法，製程精密度Cp(Caoability of Precision)，表示製程特性的一致性程度，值越大越集中，越小越分散，Cp越大則越好，之後也介紹了6σ圖以及六標準差到底是怎麼算出來的。

2012年豐田的油門踏板問題就是雖然知道設計有誤，卻因為沒算出「踏板阻滯造成加速緩慢或爆衝」的機率（即使它很微小），因此做出錯誤的決定，引發危機。

在六標準差中，全都要化為統計可驗證的科學關係，在探究生產流程中可能出錯的環節上，在每個流程中，無論是百萬分之一的失敗機率，六標準差都希望找出背後的量化關係，來做出正確判斷，而這樣的科學性，應該可以彌補類似豐田所遭遇因為成長太快，經營管理、品質體制卻跟不上的落差。

這次的課程專業程度明顯超出上一次的課程了，尤其是統計領域平常根本不會碰到，可能還需要多許時間來慢慢消化，不過對於工程管理這方面倒是越來越瞭解了，如何在高品質、低成本、快速交期，這三面達到平衡我相信是一個永遠的努力目標。

透過這一週三個小時的培訓，讓我深深理解到品質管制標準方面的差距，參加這樣的培訓很有必要，因為品質才是成功的夥伴。然而品質與客戶是共同體，唯有清楚的知道客戶是誰，並樹立工作就是為客戶服務的品質理念，需要我們長期不斷的努力。這也是亨將一直在做的事不斷的給員工灌輸品質思想，透過制定企業品質方針，以員工培訓的方式提高員工的品質理念，並大力打造品質管制的戰略系統。當然只有品質理念還是不夠的，品質工具也是必不可少的工具，這就要員工主動去學習品質工具方法並實際有效的運用到平時的工作當中。

這真的不是鬧著玩的!身為一位品質管理師，除了負責分析解決現場的問題外，還要肩負起實驗室的重大使命。品質部的核心工作就是發現問題！當然我們需要解決問題，但是只有發現了問題才能解決問題。許多重大問題的發生，不是我們解決不了，可能是根本就沒有發現！或者說發現了，沒有引起足夠的重視，結果發到了市場，引起了嚴重的後果。這樣問題也等於沒有發現。

一個好的品質產品，一定會有良好的設計做基礎，設計沒有搞好，生產就會問題百出，天天救火，天天改模，品質投訴還很多，很少有一個產品設計好後不會出問題、不用改的。重要在於產品小批量生產前就做好足夠的「非正常測試」、以及「壽命測試」，並且重視每一個可能的隱患，在產品前期就把產品改好！這就是QE的責任了，一定要作好新產品的交接工作，實驗改善一定要到位。作為一名品管人員必須要對所從事行業製造流程、作業標準以及客戶的使用要求、產品結構及常見的產品缺陷有透徹的瞭解，以便及時針對問題拿出應對措施。

品質管理始終強調的是人的心態問題，要把品質做好，首先得具備端正的心態及尊重部門同事，不要把自己定位為監工，要把自己定位為服務員。然後認真做好每一件事，革除工作中的“馬虎”，從而形成一種品質文化，品質是做出來的，如果對於品質理念或態度有偏差，那麼品質體系再完善、品質控制方法再先進都是沒有用的。只有這樣才能將一些潛在影響生產的品質問題控制在萌芽狀態，才能不斷完善、提高工藝能力最終達到公司所追求的「全員品質，共創價值」。

JIT就是「只在有需要的時候，生產需要數量的產品」，而「看板」則是為了實現JIT所誕生的管理與改善工具。JIT系統的目標是提高產能、在適當的時間生產適量的產品，並有效減少浪費，所以生產線上訓練有素的員工們只要一發現生產線上的機器或產品出現異常，就要立刻指揮機器停機，以減低不良品出現導致的浪費。

這次上課我有下去參與LEGO精實生產遊戲，藉由批式作業一.二以及單件流程，實際參與遊戲讓我更了解同樣生產產品但方式不同就產生了時間、產量、庫存上的差異，用對方法不僅能速度提升及成本降低提高產能更可降低庫存減少浪費，不僅僅是現場工作需要這樣，其他的工作也是一樣，要用對方法去做事，人是在學習中成長，公司就像一盞明燈他提供了教育訓練的課程，指引我們朝著目標前進，而非茫茫然讓我們自己去摸索，在工作上每個人一定會遭遇到很多不同的狀況及問題，一旦有問題發生了，我們該如何去面對它？解決它？還是以逃避的心態？積極的態度是要面對問題解決問題，但如果是消極的心態來面對問題，只能讓問題『暫時隱藏』，但下次還是會再次發生。

企業是能否能永續經營並非一個人所能達到的，而是靠全體員工一起共同努力，公司提供教育訓練讓員工提升專業知識對於雙方都是有相當正向的幫助。不僅提升工作效率提升公司的獲利能力可謂是創造雙贏的局面。

值得一提的是，JIT還有一些非常特別的設計，例如：當市場上的需求增加時，生產線可以很簡單地調整勞動力或設備的運作時間，所以需求增加時，便可靈活地提升產能，而若是需求降低，則可採減班等方式來降低產品產量。此外，JIT也非常強調「持續改進」，所以就算生產線上一切運作正常，但負責生產管理的工程師與產品設計師仍需不斷精進生產流程與產品，增加可模組化的作業、持續降低浪費、減少工作站與工作站間的閒置時間，並減少準備時間，逐步實現「不良品-零、庫存-零、浪費-零」的目標。

雖然來亨將公司已上過兩堂關於平橫計分卡與策略地圖的課程，但終就裡面所講的內容及做法說真的還是不很明瞭，看了策略地圖只知道很多箭頭射來射去不知所云，今天上完課終於有一些領悟，原來它是在講一個公司如果要成長就必需先設定一個目標，衡量目標方式就是用年營業額來看有沒有達成，然後再以公司裡的每個部門往下推展，讓每個部門思考賺錢方法像開發新客戶、如何保有舊客戶、開發新產品或增加設備、改善流程、減少人工等零零總總這些都是能讓公司增加穫利方式，那平衡計分卡就是來衡量這些目標有無達成，在過去我們公司也有很成功的案例像洋白板黃漬的改善現再已經不再發生，沖模設計用3D軟體應用、生產排程的建立，朔膠埋入射出件的開發都有達到相當的成果，至於失敗的案例也有，像往精沖產業發展最後評估不樂觀而與取消，所以策略第地圖並不是一定都能成功，而是透過公司各部門人員應用腦力激盪方式共同來檢討可行的方案，達到公司成長的目標，才是我們要的。

至於樂高游戲也是一種很有效又讓人易懂的流程作業 ，一般人如果沒有玩過這種游戲很難體會這種奧妙，一定只是憑空想像。怎麼做才會有效率又不讓庫存增加只有數據才會證明一切，到底是誰想出這種遊戲我真的很佩服他。
七大浪費是老生常談，能落實才最為重要。所謂書中自有黃金屋、書中自有顏如玉說的一點都沒錯，如果這些浪費都能節省下來必是一筆可觀的數字，減少浪費就是增加收入這句話說的一點都沒錯、但願大家都能時時記在心裡。

平衡計分卡(BSC)在2005年與TS16949、精實生產6σ同步運作，雖非最好的工具，但在我們Layana很落實，也可以說是量身訂作；透過講師的講解，了解到透過四個構面可找到各部門最適切的衡量指標，只要預設的都有齊心戮力達到，全體總目標就能達成；換言之，指標所衡量的、是替公司創造競爭優勢、使顧客滿意與突破業績的關鍵因素。

精實生產演練(積木組裝)，因為時間有限，無法實際參與遊戲，但是透過講師的講解與同仁們實際操作，體會到製程移轉時，如果搬運距離拉長、流程不順，絕對會使產能下降；反之，第二種模式執行後，整體產能馬上成長、成本也隨著下降，因此製程的順暢與否非常重要。

第三種模式很特別，一貫化(推拉式)的生產流程，如果成品是非常多零件所組成、且技術性很高，就一定要用此模式運作，更不會有零件漏裝都疑慮；另外最大的體悟，就是前段的作業人員要顧慮到後段的作業人員，而不是猛生產，如果後段作業人員承接不順或者負荷不了，就一定會造成生產過剩，反之則是多餘的等待，這些都是成本的浪費。

以前只知道要將Layana的經營重點完全背熟，但是透過講師的講解，才知道原來我們平時的生產，不稍加注意就會造成七大浪費，而且很多浪費是絕對可以改善的，只要用心且全員參與，就一定會有成效。

完成樂高遊戲，心裡還為自己的高生產效率沾沾自喜（高效率的組裝方式），看了統計圖表才發現：我「製造」的半成品庫存量在三組之中是最高的。正如鄭先生所言，就是自以為是地拼命生產。沒想到我的「優勢」，竟成了「整體的負擔」，而且平均產出竟然與「單件流程」的產出不相上下，更意外的是：「單件流程」輕鬆愉快的生產過程。

除了上述的意外，觀察其他人組裝及自己操作的體認中，根據那天組裝的產品，其實有些事情還是有改進的空間：
1.材料放置位置：根據組裝流程擺放，讓操作員可以輕鬆取得
2.組裝步驟：如何在現有人力的情況下，重新設計組裝流程，讓每工作站所須時間相近，讓生產流程更為流暢
3.半成品擺放位置：每站操作員完成後根據下一站的操作程序適當擺放半成品，讓生產流程更為流暢

如此一來，產生提高、不良率降低、庫存量降低、浪費減少，再加上降低、甚至消除「隱藏性成本」，這樣增加銷售量、擴大市場、服務更多的客戶才有「實質」的意義：提高淨利。

為提高淨利，現階段的焦點應該是：
1. 準時交貨：對客戶最基本的承諾
2. 降低不良率：客戶報怨自然會減少，重工、全檢的頻率也會降低
3. 消除「隱藏性成本」：得先找出「魔鬼」在哪裡

公司的體質改善，自然會更有競爭力：更穩定的獲利及更低的產品價格，也更不容易受景氣影響。

自從來這間公司之後，常常聽到以前所沒接觸到的東西，像這次的BSC跟策略地圖更是不同領域的東西，但都是對公司很有幫助的方法，『種好因結好果、壞因使好果不常在』，在生活跟公司上都很適用，不管任何政策或方法，只要能產生好效果就是好方法，為整體創造利益更是首要目標。原先覺得積木遊戲好像很簡單，但接觸之後發現，既然一個小小的積木遊戲透過不同方式模擬所得到的結果會那麼出乎人意料之外，真的是始料未及超乎我的想像，實際操作經歷遊戲後從中也學習到很多，可以看到很多小細節，更可以看到又清楚了解七大浪費中很多不必要的浪費出現在各個操作員身上，搬運、擺列方法、上一工程的品質、熟能生巧，有如一座小型工廠般，讓我們從第三者角度去觀看，更能讓我們看到平常自己看不到的錯誤，讓我從遊戲中很有深刻體會。

策略地圖真的是一份很厲害的東西，透過分析排序，由上而下訂定目標佈達，在由下往上而推至實際面，進而達到所訂定的目標，從空口說白話到目標達成，一切都很有規律跟方法，真的是了不起的一個構想。地圖上的降低不良品流出，從根本的產出去著手，加強人員對產品類別認知訓練，記取教訓將錯誤水平展開，衍生至各相關產品，增加額外方法檢驗，不良品減少產出，流出的機率就會大大減少。

作業模式 說明
批式作業(一) :一個程序必須做一定的數量後再送至下一個程序製作，共需有4個步驟方能完成品。
批式作業(二) :作業模式和(一)一樣，只縮短了搬運距離
單件流程 :作業流程同樣是4個步驟，但採單件完成即送至下一站製作。

以上3種作業模式共有4組成員參與作業，綜觀其結果都一樣，分析如下：
批式作業(一) :搬運過程耗時，以至完成時間最長，產能最少。
批式作業(二) :雖然縮短了搬運距離，但作業模式不變，其結果庫存最多。
單件流程 :猶如輸送帶方式，一貫化生產流程，其產能最大化，庫存最少。

心得:
透過樂高遊戲的方式，讓參與的同仁體悟七大浪費的要義，以達寓教於樂之效果，是教育訓練比較活潑的呈現方式。
3種作業模式中，雖然單件流程的庫存最少，並不意味是降低庫存的唯一方式，也不是降低成本的唯一條件。
如:我司之沖壓件，有的需再外加工處理，就非能以拉式作業來降低庫存，生產作業來自訂單，用量計算、採購盤查、生產稼動率、流程安排等等，關係著交期、庫存以及成本。
因此，精實生產-杜絕七大浪費，提供給我們一個觀念架構，在這個架構下尋找我司最佳的作業模式，能夠推動實踐並且持續改善，才能夠讓獲利最大化。

建議：
若是能夠在遊戲完之後，以分組討論的方式延伸思考，若能將觀念理論導入實務的契合，並加以運用，教育訓練的效用更加落實。

一、BSC平衡計分卡
平衡計分卡(Balanced Scorecard；BSC)是一套全方位的績效量尺，分別從「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」4個構面，衡量企業內外部績效，並協助藉由衡量企業當前績效，針對產業策略分析所提出的戰略目標方向。企業經SWOT分析，以腦力激盪方式展開策略地圖，首先建立KPI計分卡，將員工執行的工作進行量化統計，為的是在實務上進而達到確實執行有效重點工作的目標。

策略地圖是將策略內涵實體化（具體化，由抽象到具體），而平衡計分卡更進一步將策略議題數量化（數字化，可衡量化）與聚焦化（集中在公司經營重點）。經過此兩段的轉化與量化，策略不僅可以看的到，更可進一步衡量其目標值為多少，而後續的各部門或是個人的日常執行成果好壞即是由此檢驗，而企業策略執行的最終目標即是將利潤最大化。

二、樂高遊戲，精實生產
要發揮「精實生產」的功效不只是嘴巴說說就可以達成，應該是將「消除浪費」這樣的觀念深植於每個人的心中，並具體反映於外在的行為。傳統製造業的「生產成本」在營運成本中往往佔極高的比例，而過高的「生產成本」難以滿足客戶的需求，太低則壓縮了企業本身的利潤空間，更何況製造業還有很多機台固定成本必須攤提，所以降低「生產成本」便成了企業存亡的關鍵。在樂高遊戲中，藉由三次的批次作業試驗，同一組試驗人員、不同的生產環境或不同的生產限制，便可以有效降低庫存成本，提高企業利潤。

遊戲進行中時，有向Penny提問如果第C、D組工作台，在等待A、B組的同時，是否可先行執行前置作業，EX.先將組裝件準備好，等待A、B組來件後直接套裝，但Penny回答應該是不行，但倘若可以在每個工作站能夠準備好配件，不僅可以加速成品產出，應該也能夠掌握成本，這是我在過程中看到一個比較有疑問的點。在精實生產中，當然高階領導的決心與毅力將是「精實生產」推動的動力來源，更是維持的主要關鍵因子。

三、七大浪費
起源於豐田式管理的七大浪費其實在亨將已經實行多時，任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費，在精益生產中認為庫存是萬惡之源，所以所有改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關，這也就是為什麼七大浪費首要第一點就是「庫存的浪費」。減少多作的浪費就能減少庫存的浪費，進而減少搬運的浪費，更避免在搬運過程中衍生出不良品的浪費，減少掉這些多餘動作的浪費，增加部門間的溝通就能省去等待訊息傳遞的浪費，這樣七大浪費就能有效確實地被執行。

第一堂的六標準差課程，先從了解公司為何如此重視六標準開始，很多方案例如KPI，只能讓企業做好的績效管理，不過那較偏工作最終指標的方向，工作過程中又能如何真正的解決問題，進而如何去達到成效，還是得追根究底的探討。

一開始剛接觸六標準差時，我想不出工作中能有什麼可以運用在這方案裡面，但是認識BSC的策略地圖後，發現其實它沒有想像中的複雜。地圖所楬示的為沖壓部來舉例做分析，有趣的是圖表箭頭方向是由底部往上方指，但理解的方式確是由上方開始往下探討，仔細一看並不是單純的樹枝發展圖，而是往下的垂直思考外，還延伸了水平思考，不僅深度夠連廣度也是需要被顧及到。如同影片剪輯在個人角度上是會不斷的思考如何在軟體的技術面上提升，但對公司時是要將影片內容展現出該主題的正確導向，當上傳至FB或是官網時，才能容易引導出觀賞者的感同身受，進而延伸分享出去的目標，讓公司的消息更加貼近更多的人。

公司部門好幾個，每個人做的工作皆不盡相同，不過產生的工作成效環環相扣，即使對以製造業為主要的公司來說，我的工作看似無相當大的影響，確仍有相同的連帶關係存在著，策略地圖的四個購面分別對個人(學習與成長、內部流程) 的層面做檢視，然後在往上帶到公司(顧客、財物) 的層面；在個人區塊，雖說工作性質大有出入，但是最終目的還是一致的，就是從個人為出發做不時的省思調整改善，才有機會推到大範圍的變動也就是改革；這點更是透過今天最直接且容易看清楚的精實樂高遊戲而所延伸出來。

一般都認為分工合作的效率來的比較好，但這遊戲釐清這句話的迷思，當表面是分工合作，卻容易因時間限制而不自主的一昧的埋頭苦幹做自己份內的工作，沒有去考慮到下一個接手的人，這樣容易導致交接後的問題或是緩慢了整體進度，因此工作時除了要掌控自己的工作是否正確的重要性，還需考量到接手的人是否會容易處理還是造成困擾。如同一系列照片在我手上修好了，可是當我將它交給網頁去發佈時，我沒有考量到照片大小會影響發佈的速度，導致他還要多做縮小檔案這個步驟，實質上那本該是我該完成的動作。

工作中常容易迷失在速度及品質哪個先決的狀態，其實只要顧其根本，這兩個層面就能相輔相成往有效的方向走，除了簡單解決已出現的問題外，還需檢視出深層的問題做到預防的階段，這就是六標準差的目的。在我的工作中，目前檢視出來的問題是如何將公司產品的相關訊息和生活自然結合在一起，呈現出來的感覺不是單純的置入性行銷，而是有趣的將商業行為生活化。時代快速的轉變下，不只環境連同人心也是，一天當中所接收到的資訊太廣又太多情況下，人們會開始選擇是不是自己所需要的，在需要下去挑感興趣的；當顧客對你的產品需要卻沒有興趣時，而卻一再的置入行銷，反而只是增加顧客的厭煩，所以得先從讓顧客感到興趣進而想去了解而想要，因此散發出來的產品訊息才會達到效果。

本周課程共分成「平衡計分卡」、「精實管理」、「七大浪費」這三個部分。七大浪費因為公司經營政策的關係較不陌生；而前兩個部分則是在本周的課程裡有了重大的收穫。

先來講平衡計分卡好了，在公司推行新目標或新政策時，很常見的現象是，高層主管老是喊著要改革要推行新政策，但基層人員卻完全不曉得該從何處開始下手進行，導致該目標政策僅存在口號當中。而平衡計分卡即是一個可以解決此問題的方法。BSC透過策略地圖的方式，將公司的大方針慢慢細切成好幾個部門的小目標，讓各部門的所有人都能透過不同的方法來找到自己可前進努力的方向，雖然看起來大家做的都不盡相同，但卻是有志一同的朝著相同的方向前進。比如說，想要使公水準，客戶端對我們也就會更有信心；若採購端能確保物料準時入廠，後續出貨交期的部分也能更準時…等等。像這樣為了相同的大方針，各個部門其實都是可以擬出適合自己的目標來努力的，這就是我在這堂課學到的東西。

接著是樂高遊戲帶來的精實管理&七大浪費的部分，透過參與樂高積木遊戲，讓我們來自我省思管理方式，我認為是一個很棒的想法。大家心中應該都會有一個迷思(在開始此遊戲之前我也是這樣)，可能總想著，『一次把一整批東西都做好，效率應該會比一個一個完成來的好吧！！』但在遊戲過程當中好像並不是這樣子。在遊戲裡，所有作業員都不偷懶全力以赴，而三輪下來的結果卻是….

批次 完成品數量 庫存品數量 完成時間
1. 5pcs/次
各流程間距離長 少 多 長
2. 5pcs/次
各流程間距離短 中 中 中
3. 1pcs
各流程間距離短 多 少 短

由此可見，原先大部分人的想法(一次要完成一批較有效率)其實都是錯誤的，由上面數據可發現，最有效率的其實是方法三，每次做一個，且後端流程完成後自己才能進行下1pcs作業。但在這邊，卻又讓我想到雖然完成第一個完成品的時間較快，但卻會造成前製程的人出現了等待的浪費…。所以，在遊戲且經幾度思考過後，我得出了以下幾個想法：

(1) 後製程的人為了趕工，往往不容易注意到上一個製程裡所產出的不良。若能在
每一製程當中加入限度樣品，就能避免不良品經過太多製程造成不良品的浪費，以兼顧速度&品質。

(2) 各流程間之距離須盡可能縮短，以減少搬運的浪費。

(3) 由於人&機器的動作皆有習慣的方向，所以各個部品若能盡可能的依照同一方
向擺放整齊，將可減少再度調整(多餘動作的浪費)&產出不良品的浪費。

(4) 單批製程雖然完成第一個完成品的時間較快，但會造成前製程(動作簡單)的從業
員有等待的浪費，故各流程應依照其動作難易度來配置人員數目。較繁瑣的流程
同時可配置較多的人力。

其實若在更深入的去思考，應該可以得到更多更不同於平常思考方式的想法。透過這次課程，對生產管理的部分有了更進一步的體認。

這是第一次我在公司上課，聽到了許多專業的管理術語，像是KPI、SWOT、五力分析、六標準差、BSC平衡計分卡…等等這類都是以前從未學過的，透過講解策略地圖，讓我更了解公司的整體架構的方向，以及用何種方式來營運公司，先訂定目標(例如:營收 兩億、0貸款)，由目標往下伸展成財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面，最後從這些構面訂定出恆量指標。

其中關於五力分析我特別好奇，摩立特集團聲請破產保護前，公司內部的高薪顧問為何不用波特著名的「競爭五力分析法」來自救？是因為策略無效？還是因為世界已經改變，但公司卻未能調適？我想這就說明了，任何一套管理分析方法並不是永遠的適合任何一家公司，沒有最好只有更好。

追根究柢，｢五力分析｣的失敗在於它強調競爭，而非合作，但是市場有很多時候是需要合作的。｢五力分析｣的衰亡，也代表一個時代的結束，以往升學主義強調你的成功就是別人的失敗，要把別人踩在腳底下，那個時代已經過去了，現在是要一起提攜，彼此互助的新時代。｢五力分析｣的年代，對別人仁慈就是對自己殘忍；｢五力分析｣破產的時代，幫助別人，也是幫助你自己。

Ｌｅａｎ　Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　精實生產

積木組合遊戲將工作流程分成了Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四個部份，利用三種方式：１.批式生產（遠距）　2.批式生產（近距）　3.拉式(pull)一貫化生產

我第一直覺就是2.批式生產是最好的，但是3.拉式生產的結果卻令我訝異，原來我忽略了庫存成本，１.與２. 產生的庫存金額是這麼龐大，３.拉式生產反而能生產較多產品，並且減少多餘的庫存金額！

透過Lean遊戲，我看到了５Ｓ與７大浪費，如果能把５Ｓ做好，可以事半功倍的增加作業速度，如果５Ｓ做得不好，可能會增加等待、整頓、搬運或是公安危險、ＮＧ品…等等，當然一貫化也並非是最好的工作模式，我相信還有更好的工作流程，例如：２.批式生產（近距）庫存當到一定量（10個或15個）時，某組生產人員停止生產，並支援庫存量太多的群組，當某程度的庫存時，再回來繼續生產，不過這途中還需要多考慮其他的因素，比如１個人要能勝認ＡＢＣＤ工作或者更多能力，又或者今天是用機器來代替人工？有稼動率的問題。

＂庫存是萬惡之源＂今天一半的課程都在說明控制庫存的重要性，積壓的庫存代表企業無法將成品轉為手上自由運用的資金，很可能便會造成財務危機。透過今天的課程，我才知道我知道的東西原來不多，讓我更期待了以後的上課內容。

今天是公司將專案發表的過程,第一次移師文化中心對外開放方式承現套一句廖老師所提,用無私奉獻心態將自己公司的改善發表,公株於大眾,對社會上有此專業領域的人來說是個不錯的學習機會,當然對報告人來說也有莫大的壓力,也是一個不錯的學習機會。

6標準差的主要目的是針對公司所有有關不良制程改善的方法,更大的重點還是希望能提昇效率,降低成本.減少浪費,提升品質及客戶對公司的滿意度及公司的形像,不管現場制程改善,品保.財務層面,供應鏈.種種所有大小問題都可套用DMAIC方式來找到真因解決改善問題.後端的生產環節也需要大家共同遵守,教授也提出建議對行銷及研發也可提出改善專案。

一個專案的形成,這當中需透過很多人員及小組的努力, 如實驗,且需長時間的搜集資料,一再的把不良透過大家共同思考及協助來將主要問題改善到最佳化。

專案報告AB22.23內有一點說明,客戶對下游廠商的品質要求不夠詳細部分是個很大的風險,必竟又是汽車件,所以對一開發報價件所有相關細節及審查都必須特別留意。

另設計改善.對一些生產過程,產品的履歷及數字分析特別需要並提供給設計人員做為之後的參考依據,此點是個需要執行的要項,如材料、硬度、壽命、結構、人為種種。

公司員工雖然只有60人，然賴董事長對於教育訓練的注重向來不遺餘力，近10年來更著重全面品質提升，並鼓勵員工參加各項技能的認證考試，如:ERP，CQT—也都有不錯的通過率，雖說通過認證者有加薪及獎金的誘因，但是也要有捨得給予的老闆。自從12年前公司導入六標準差改善手法後，
在賴董事長致力推動六標準差專案改善，以數據的驗證方法，得以改善並控制。12年來透過不斷的改善，累積無數的成效，是公司可貴的有形及無形資產。

2012年度的專案發表，適逢亨將公司成立30週年，特擴大舉辦，移師至彰化縣立文化中心演講廳，並邀請大學老師、績優企業的經營者、擔任這場發表會的講評者，這也是另一種方式的教育訓練，藉此磨練發表者的膽識、拓展公司同仁的視野與體驗，同時並開放給客戶，供應商以及彰化縣青創會、彰化縣企業經營協會、彰化縣中小企業協會，同樣是中小企業的製造業者參與，提供一個互相切磋的分享平台。

此次六標準差專案，共有6個專案發表，每個專案發表時間為20分鐘，時間的限制或許未能淋漓盡至的說明，然發表者的用心我們都看到了，整場的發表會，深獲與會來賓的好評，更鼓舞了同仁們的信心，猶如打了一場勝戰的喜悅，將這份喜悅的心注入工作，相信明天會更好，與同仁們共勉之!

進公司已有三年時間，第一次聽專案發表是在公司裡面，而這是第二次，沒想到公司這一次會在文化局舉辦，覺得好有規模，這一次的發表人，都成功將專案完成，問題也跟著解決，每位發表人都將自己的專案內容用DMAIC(定義→評量→分析→改善→管制)的步驟來逐漸展開，也看到了在CQT課程中學到的魚骨圖，將所有影響問題發生的點排列出來，再一一分析，進而取得數據。

因此在會議中可以學到很多關於六標準差專案的流程與過程、發表專案所應具備的資料、報告者事前準備的步驟等，雖然專案發表很成功，但是還有許多問題等著我們去改善和解決，高董事長說了：『在日本改善已無法跟上時代流動，企業應需要改革』，日本企業過多的繁文縟節而造成許多不必要的浪費，進而需要將整個體制改革，但公司目前是處於體制健全的情況，我們缺乏的是改善。

最後廖老師用了一句話令我非常深刻，所有觀眾都在看故事，這是六個人在講他們的故事，而我們正在身歷其境。

非常榮幸有此次機會參與六標準差發表會，以前在學校得時候，書本中六準差只佔了一小節，卻是在業界中被視為最重要得，從去確認要解決的問題，找出影響得關鍵因素並了解，再排除關鍵因素得不確定性，最後以統計流程管制持續得監控改善後得穩定性，這就是DMAIC。

此次得六位演講更進一步了解，原來改善專案不僅在生產面、設計面著手，也能再客戶抱怨中與財務上針對問題點來改善，再將這五個步驟套用再實際案例上，並運用QC七大手法(如魚骨圖、直方圖、流程圖等)找出因素並解決問題，不但能消除錯誤與減少成本，最重要得是更能為公司帶來無窮得收穫與效益！

今天是公司發表六標準差的日子，這是進公司以來第二次坐在台下聽同仁們發表，比較不一樣的地方是這次發表會的地點是在文化中心，採半開放式報名參加，所以除了公司同仁外還有其他貴賓來參加，我想這對發表者而言是一大挑戰，對公司同仁來說也是個很好的學習機會。

此次活動因擔任發表會攝影工作，所以同仁發表時站在最後面的位置，也因為這樣發現了有許多來賓，時而點頭如搗蒜、時而拿筆記不斷註記，也有人用手機錄音或拍照，我想這個發表會對前來參予的嘉賓來說，應該都是收穫滿滿，包括我們自己也是。

在發表同仁們專業的簡報中，出現最多的就是六標準差的D.M.A.I.C手法，每個專案流程都依照這五個步驟:1.定義2.衡量3.分析4.改善5.控制，一點一滴慢慢累積完成，當然各個專案小組間的互助合作也非常重要，專案過程中，也需要組員提出不同的想法，互相腦力激當，所提出的專案改善內容才能因組員職務類別的不同而有更豐富的內容呈現。

看到每個發表同仁來自不同單位與不同職務，大家將工作中長期遇到的困難，經過專案研究、分析、實驗、建立SOP….等等流程，更有效的解決問題，不僅是提升了品質技術也提升了生產效益，我想對公司來說都是有非常正面的幫助。

這也讓今年也將提出發表的我，對六標準差有更進一步的了解，期許自己在未來面對專案的發表，也能像今天發表的幾位同仁一樣老神在在，台風穩健，也希望自己能透過學習跟著公司ㄧ起成長與進步。

個人以為公司治理最困難之處是如何讓來自四面八方、五湖四海、背景、目標不盡相同的一群英雄好漢貢獻所長只為一個目標：公司的獲利與成長。在亨將，這個論點似乎不是問題。

It seems to me that the most difficult part of corporate governance is how to make a group of people from all walks of life be wholeheartedly willing to dedicate themselves for one and one target only: the growth and profitability of the company they work for. It does not seem to be an issue here at Layana.

梁正庸先生一開始的報告就狠狠地敲了我一棍。根據過往經驗，99.99%的公司行號或工廠對類似現象的標準答案是：「這是沖壓生產過程一定會產生的問題，我們會要求操作人員用噴槍定時清理；但不保證完全沒有粉屑。」然後結案。我相信：所有問題都有答案或解決辦法；想不到或想不出來並不表示不存在。正庸相信解決方案存在而且願意花時間與精力動腦筋解決問題，任何人都會豎起大姆指贊賞。

Right after the presentation started, Mr. Liang’s project has proved me wrong. According to my personal experiences, the most common heard model answer for similar situations is: “This is the inevitable result of progressive-die stamping and we will ask the operators to clean the surface periodically with air guns but it’s impossible to be residue-free.” Then case closed. I believe that there are solutions to every problem. Can’t think of any doesn’t mean that they don’t exist. Mr. Liang’s willing to spend his time and energy to prove the existence of solutions, people will be happy to give him two thumbs up!

我相信其他專案背後，在精神層面帶給我的感動，是未來能否讓亨將「鶴立雞群」的最主要因素。就像指導老師所言：每個專案稍加潤飾就有碩士論文的深度，就像其他貴賓難以置信的口氣敘述感想，六個專案帶給在座每個人的感動與影響不盡相同，只要有十分之一的人願意做些改變讓事情變得更好，世界就會不一樣。

I believe that the energy behind that moves me, every presenter’s dedication and willingness to make Layana better, is the decisive factor whether Layana could stand out in the future. It may or may not touch every single one that afternoon, but it takes one tenth of us to do something to make this world a better one, this world will be different.

能力可以透過各種方式增進，技巧可以學習，知識、經驗可以累積，但是一個人能散發這樣的能量影響週遭的人，可不是三兩天的事；這才是最難學習的「才能」。

One can increase his/her ability through numerous ways; one can learn new skills; knowledge and experiences can be accumulated; but the ability to influence people around is the real tough one.

做6標準差專案主要目的為以最小花費得到最大效益，以FMEA做為量測系統分析之基礎，並以經驗法則做要因評估，以田口實驗做得知各要因之最佳組合。

此次6標準差所選定之主題都是工作中所遇到之瓶頸，並無法從過去的經驗得到解決之道，或是客戶之要求無法以目前之手法得到改善，進而以DMAIC之手法進行改善，現場有來賓分享現在要做的是改革而非改善，改革是從無到有，以新的手法得到新的結果，而不違背客戶之要求，且可降低成本，獲得更大的利潤，之前SGS稽核員有表示異常理做得好，日常管理一定沒問題，由6標準差得到之管制手法即是預防異常之重要一環，藉由SOP、SIP之制定，可使現場人員或實際執行人員有遵循之依據，不過當中有幾個專案的”M”是用FMEA來呈現，我覺得怪怪的，不管是計量值或是計數值，都有它的量測基準，FMEA是用於模計設計前或是量產前針對可能發生的問題做風險值的計算，如果用是開始設定的風險值偏高，那就要針對此問題提出改善方法，不是等到問題發生後再修改RPN值。

各個六標準差報告人員報告之資料蒐集非常齊全，且事先不斷反覆練習，台上發表不因緊張而言語不一。如報告人安賢所言:6標準差的精神就是要幫下個製程更好做事。另Penny提及的不只解決問題還要找出防呆機制，世欽也提到憑經驗無法做有效掌控。我覺得做六標準差就是要不斷的進行分析、實驗、再實驗、然後改善、還要持續改善。

另外廖老師提到從6表準差就是要從完善的資料中找出改善方法，從不好到好，從品質差到品質良好，且報告內容顏色圖表的應用很重要。

可立即應用於公司實務的建議：

每個專案的結束並不代表改善的結束，唯有持續不斷的改善才能不斷成長。

這次我主要的工作是擔任接待報到處，在每位來賓及廠商到會場請他們簽名及發放資料袋，雖然看似簡單的工作，但我們這一小組卻每個人都把最好的表現出來，因為這代表了亨將公司。

在聽完每個發表者的專案，真的很佩服他們，至少他們有跨出我沒有過的第一步，(大會場，大舞台上，光想腳和手都會抖吧)
做發表演講。每個發表者都很盡心盡力的把自己所製作的專案發表的很完美，每個人的専案都利用了D、M、A、I、C這五個手法，以PPT方式呈獻出來報告。

例如他們把自己專案利用以下手法:

1.圖表和數字結合來表達。

2.改善工具+工作態度。

3.魚骨圖顯不良因子問題。

4.運用很多IE 手法(顏色、區分)。

5.使用田口實驗步驟，利用L9 表。

6.有效掌握與防呆機制。

7.重視品質。

8.達到專案投資報酬率的效益。

要成功要有方法，每個階段都要挑戰，每個階段要有不同手法。資料中可以找到改善手法，那工作中也可以找到精密的方法。唯有不斷改善，才能有不斷的創新。

曾經我只有參加過文化局所舉辦的演講會，從未想過自己也會加入舉辦此活動，雖然這此活動自己不是發表演講者，但也是存著學習的心態來參與此次活動，想畢是可以讓自己有所成長。

這是第一次觀看六標準差的專題報告，在各個報告中可了解到，每一位報告人都是由DMAIC來展開，由定義來確認需解決的問題後，再來評量是什麼因素造成這樣的結果，然後把結果數字量化，接著分析問題的真因(使用QC手法魚骨圖)以期改善真因，將真因的疑點排除，也就是使出各種手法來改善或是解決問題。

這些流程完成後，既然有改善，那當然要持續的追蹤問題有沒有再發生，或是改善幅度不大，利用管制圖有效管控、控制，這大概就是六標準差專案基本要素。

在現場看到各個報告人全力以赴的將自己準備許久的專案分享給大家，照著DMAIC的步驟，漸漸的將大家帶入他們的專案世界，就如廖老師所說，這是六個故事，專案發表人將自己的故事分享給大家，進入他們的故事後就開始依序講解故事發生的原因、過程及完美的結局。

站在台上的感覺應該是難以形容緊張，個人也覺得這次公司的六標準差專案發表真的是非常成功!

六標準差專案是亨將長年推動的重點工作，也是在市場經濟詭譎多變的環境下，公司得以不斷進步，穩健發展的關鍵因素。在亨將服務的這幾年，除了受到六標準差的專業訓練外，更有幸拜讀不少同仁過去發表的專案，讓我這個大外行如獲啟蒙。

這次亨將半公開舉辦的六標準差成果發表會, 能獲得與會嘉賓高度的讚揚，絕非恭維；同樣身為聽眾，第一個感動之處就是公司無私的分享。在場發表的專案，無論改善手法或效益分析，對亨將而言無一不是高度機密；然而賴銀柱董事長卻願意亳無保留地與他人分享，無怪乎這場發表會非但吸引眾多業界人士踴躍參與，對於董事長的美意更是一致的好評。是啊，現在的社會競爭激烈，多數人只想自己好就好，只怕過多的分享，會讓別人成長，而威脅到自己。其實企業間彼此切磋，分享各式經營心得，追求共同成長，才是對整個產業最有利的作法；而這些好處最後也會回饋到公司身上。公司這堂社會教育，我是紮紮實實的學到了。

談到專案內容，六個專案維持著與舊有專案一樣的高水準：

正庸的粉屑改善專案提醒我們即便是一般人視為理所當然的問題，藉由要因分析與改善手法控制，就可以改掉積非成是的惡習。

安顯的精度控制命題，深入探討每一個影響精度的成因，詳實的分析改善後的表（生產效率提升）裡（減少成本，增加利潤）效益，讓我們看到一個嚴謹的改善專案應有的面貌。

佩萍在客報之後，與客戶一起合作實驗，除了找出防止問題再發的根本原因，以及制訂控制計畫，更藉此專案告誡我們行銷業務在產品開發初期就要跟客戶了解產品用途與限制，從源頭遏止種種潛在的品質問題。

中泰的生產流程改善，世欽的方型折彎技術精進，則告訴我們改善是從日常工作中的習慣做起，愈是習以為常的工作，愈有改善的空間。

安健則透過其專案闡述「別人作不到的，我們不一定就作不到」的道理，有時候這只是我們自我設限的藉口；還有「老闆要的才是對的」的職場硬道理。

這場發表會，對發表人而言絕對是正向的刺激與有益的成長；每位發表人的表現讓我敬佩，特別是幾位少有機會上台演說的同事；每個專案的深度與廣度讓我受益良多。身為公司的一份子，我也有提出專案的壓力與義務；所有發表過專案的同事都是我面對挑戰的榜樣；而他們優異的成果也是我接受挑戰的動力。我期許自己今年八月能像這些同事一樣，沉穩而驕傲的介紹自己的專案。_

常聽到以前的客戶提到六標準差這個名詞，但自已本身卻從未有機會參與，在先前的工作領域上也從未接觸過六標準差，這次每位發表人所提出的內容以工程面居多，雖然不盡了解其專業內容，但仍讓我對DMAIC這個改善流程有了一個初步的了解。

D – Define: 界定/定義 – 找到需要解決的問題

M – Measure: 量測 – 對關鍵的質量指標進行量測

A – Analyze: 分析 – 運用多種統計方法找出存在問題的根本原因

I – Improve: 改善 – 針對根本原因進行改進以實現解決問題之目標

C – Control: 控制 – 經過流程改善、標準化，以避免問題再次發生

另台生公司_張鴻均董事長提及現今市場競爭激烈，同業也持續不斷的在進步，如何找到適當的改善方法進而提昇產品品質，流程標準化以降低成本，增加利潤是所有企業積極在尋找並希望盡快達成的目標，亨將以六標準差這種改善流程，就可找到解決問題的主要根本，但如何持續改善並維持，可能也是我們必須深入探討的課題。

新傑公司_施仁傑董事長則提到正確的六標準差運用可改善生產流程制度以提昇效益、並持續改善以精益求精，透過六標準差找到問題的源頭，進行分析及解答，以得到客戶信任為重要的目標。

旭聚公司_高光隆董事長，主要著重在未來的日本市場走向，發現改善已不能滿足客戶所有的需求，有必要需推動改革及創新，以增加公司的競爭力。以客戶需求為主要訴求，找到最適合客戶的產品及品質，比給予最高品質的產品更能得到客戶滿意及信任。

很榮幸今天能夠到彰化縣立文化中心見習亨將Six Sigma專案發表，真的是收獲良多、不虛此行。

適逢Layana 30週年慶，特定將此次的專案成果發表移到彰化縣立文化中心，表示我們Layana的重視與用心，看到這麼多貴賓蒞臨指導，每個專案都發表成功、順利通過，工作人員的護持、員工們的熱情參與、展現出向心力…等，一切的辛苦籌備就都值得了。

定義(D)、衡量(M)、分析(A)、改善(I)、控制(C)五個步驟，對製造業來講真的是非常重要，唯有按照此標準架構執行，才能改善長期無法解決的問題，減少不必要的成本浪費、提昇品質、縮短交期、真正達到精實生產的境界。

三個臭皮匠、勝過一個諸葛亮，單打獨鬥的時代已經過去了，唯有靠團隊(專案成員)的經營模式，方能克服種種的困難；與其自己絞盡腦汁、無法突破瓶頸，不如靠專案成員團隊的力量，藉由討論達成共識學習別人的成功經驗。

有壓力才會有成長，雖然各個專案負責人的壓力都很大，但是有去推動才有機會完成，相反的如果不去推動，就完全沒有機會成功，因此只要是對的方向又何必去改變，堅持到底。

自我期許負責的雙節筷偏轉度改善專案、在今年能夠順利結案，也希望今年須要提報專案的所有同仁都能順利通過，方不辜負公司的提拔與董事長的期望。

自從進公司以來，時不時的都可以聽到『六標準差』這四個字，一開始其實我完全不了解其中所代表的含意，僅能從字面上去猜測，『它』應該是個跟統計數據有關的東西；然而在八個月後的今天，有了機會來實際了解『六標準差專案改善』這個名詞其中的所代表的真正意義。透過這次的發表會，一方面除了可瞭解平日不太容易接觸到的各部門其主要的工作內容外，亦是透過這短短的三個多小時，與專案發表的同仁們一同來認識，並解決其在工作當中遇到的重大問題。這六個專案從一開始的發生到最後可以完善解決並達成目標，這其中花費了各個小組多少的心力去做研究討論，才能順利完成？但我卻僅僅使用了三個小時，就與他們一同走到最後，真的是很幸運的一件事。就如同廖仁傑老師講評時所說的，聽完六個專案，就像是聽完六個不同的故事一樣！(雖然是以走馬看花的心態)

其實每個人在生活裡或工作上一定會遭遇到各式各樣不同的狀況及問題，一旦有問題發生，我們該如何來應對？是正面挑戰並努力解決它？或是採取得過且過，船到橋頭自然直的心態？前者的挑戰、並解決它，我認為就是引領六標準差改善發生的契機。若只是單純以被動消極的心態來面對問題，只能讓問題『暫時過去』，但下次還是有再次發生的可能性。雖然每個人或多或少都會有些怠惰的心態，但我想唯有透過持續不斷的改善，秉持『沒有最好，只有更好』的精神，才是能讓我們更有競爭力，並擁有其他人無法取代的特質的唯一解。

今天每位專案的發表人，都是以六標準差的五個手法─D(Define)、M(Measure)、A(Analyze)、I(Improve)、C(Control)，這看起來簡簡單單的五個字母，來進行其各個專案的改善。發現問題→定義問題點→收集量測數據→進行分析比較→進行最佳化之改善並實現目標→最後將可能發生的偏差控制在可容許範圍內。雖然每個人遇到的狀況(問題)都不相同，但是透過DMAIC這個標準化且學術的東西，實際套用在工作上，最後都能將自己工作上遇到的問題順利解決，其實還滿神奇的。

在聽這六個故事的過程中，其實也是一邊在思考著自己的工作狀況，是否有哪裡也是可以來做透過這五個手法來進行改善？(當然有)後來發現這六個專案都有共通的特性，就是都須收集量測相關數據來進行分析比較以得到最佳解。(因為專案改善必須使用到M&A)只是，在思索過後，覺得自己目前的狀況(欲開發新市場)，好像能夠數據化的部分相對較少… 因此關於這個部分，我想可能得在多加把勁才行！期望自己也能盡快透過DMAIC來解決現況並藉以提升工作效率 :)

進入亨將一年半的時間，參與過讀書會、也參與過各種大小活動，卻是第一次參加六標準差的發表，而且是適逢公司三十周年而在文化中心擴大舉辦的發表會，公司的用心是明確的，每一位上台發表的同仁更是非常值得被肯定的。

六標準差是改善工具，更是工作態度的重要一環，是連結了每個工作環節的重要關鍵。在聽過了六位發表者的演說後，每一位的報告內容都相當精采，但其中最讓我印象深刻的是安顯的報告內容及Penny的清晰口條。安顯在報告中充分展現出何謂「精度控制」？利用DMAIC手法，藉由MX49模具改善模型，應用於所有模具中，從分析原因、找出問題，進而列出需要改善的部分，不僅預估了改善效益更證明了他這份專案的優勢，以最小的投入成本創造最大的產出，進而將公司利益極大化。就像他報告中最後所提出的一點，如果專案效益無法大過IRR(內部報酬率)時，就一點意義也沒有。其實IRR與我在念書期間所學過的經濟學有相當的關聯，後來又繼續搜尋了一些關於IRR的資料，才發現在學校期間所學到的IRR已經晉升成了XIRR與MIRR，更優化了這個評估效益的手法，值得深深省思。

另外Penny的報告，則是針對我司客戶所提出的AB23客抱而提出改善專案，明確的目標、明確的改善方向，利用重要因子試驗，結合DOE田口實驗望大特性與L18直交表證明此專案效益，但最重要的還是工作中的SOP流程確立與建立，才能為專案改善後的效益做永久的持續。

在評審講評時，台生張董提到了現在的三財【機會財、管理財、創新財】讓我印象深刻，因為每個方法都是人想出來的，而方法更是需要持續變通；施董所提出的設備流程應該要彈性配置，減少人力就能提高產能且降低閒置成本，成功不是偶然而是偶然；高董說明了改善如果沒有辦法獲得解決，就應該改以【改革】，傳統產業中鮮少使用IE手法作提高生產效率用；最後一位莊教授更是直接點出我司內部目前的弱點：行銷專案，我想這在未來一年度中已被列為最重要的一環，因為我相信憑藉著公司對於員工自我學習的要求，一定能夠讓公司更好更優秀。

最後期盼也能在自我的工作中真正運用到六標準差DMAIC的精神，進而讓每一個流程與環節緊緊相扣。

看完整場的發表下來，的確是有點令人混亂，包括：6 sigma。仔細去了解後才知道， 6 sigm其實講的是Project(一個跨部門的專案)。σ是一個測量品質的標準工具，它代表一種績效目標，也是一種品質改善的觀念。達到6σ表示每百萬次中只會出現3.4個錯誤，幾乎等於零缺點。我認為六標準差的另一特色，就是特別重視數據蒐集與邏輯分析，每一個專案，都像一個科學實驗。

去年曾經轟動一時的社會新聞，發現食物中含有三聚氰氨，往往都是以某官員下台負責做為收場。為什麼？沒有人會去想是不是品管流程哪裡出了問題，而是以結果為導向來處理問題。反觀，日本豐田汽車曾將社長獎給了一個打掃的阿婆，因為她主動地去紀錄員工每一桌茶葉的用量，下次去配給每茶葉的時候就會根據紀錄來分配，剩下的茶葉就少了。豐田這樣日式管理的公司重視的不是為了省多少錢，而是欣賞阿婆主動地發現問題，並改善其流程。

品質改善最重要的是要從根源做起，也就是在設計時就減少錯誤的機會。尤其是在產品生命週期急速縮短的今天，已沒有時間可以嘗試錯誤，也無法再像過去一樣等生產過程結束後再統計錯誤，必須在設計的時候就減少錯誤的發生，把線上的制程能力及零件的製造能力都計算、考慮進去，讓產品合於標準，將製造流程改善，一次就做好，使得後續不至於有錯誤發生。所以 即使有再嚴格的審核機制，聰明的員工總會找出方法繞開規範，因為「品質不是檢驗出來的」。

由於執行6σ需要許多專業技能以及品管知識，除了一系列的教育訓練課程(TQM、ERP)之外。也很感謝亨將再利用此專案發表的機會，讓我們瞭解何謂6σ？並學習6σ的技巧，啟發我們新的觀點及創意。6σ並不只是一種品質的標準而已，而是一種工作的哲學，必須將之內化成員工的習慣，養成員工一次就作好，一次就做對的工作觀。品質不是製造出來的，而是設計出來的。從設計、生產或製造，就連服務、運送、行銷、維修都必須是零缺點，才可能達到6σ的目標。由此我們可知，一路行來，其為品質所傾注的心力。。

隨著品質的躍進，離達成6σ終極目標已越來越近，但是目標的達成並不代表腳步的停頓與靜止。「客戶對品質的要求只會越來越嚴格，品質改善是永無止盡的」追求品質沒有結束的時候。『第一次就做對。』對於公司或工廠而言，錢和時間是最重要的。品質其實是設計出來的。設計做錯，全部錯；有效率、有品質的公司，就會每一件產品都做對。透過此次的發表會，更讓我明白改善是無止境的。只要用心改善，不要忽略細節，最大可能的消除浪費，就可以讓公司利潤最大化，並且提升顧客的滿意度。

亨將公司從2000年以來至今，總共發表6場27項專案改善，慣用六標準差專案改善，尋求工作中，長期無法改進事項。主題提出、預設目標、問題分析、經實驗測試尋找真因，做最佳狀態控制、建立SOP、達成目標效益。藉以提升公司產品品質技術與生產效益，人機介面與環境做更有效發揮，並有效管控變異，持續改善工作盲點之管理模式。

101年度6標準差成果發表會，也在充滿許多關愛與支持下，讓這次的活動圓滿順利!也由於各位發表人的努力，為亨將帶來更多的希望，也更有願景！再次感謝以上單位及各位長官給予本屆活動的指導與支持，讓今年的發表會更加順利圓滿！